Ричард Оуэн - Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

В результате ежеквартальной работы по пересмотру внутренних процессов на основании обратной связи мы смогли исправить процедуру возврата ошибочных платежей. Довольно часто, пополняя счет, клиент ошибался в цифрах своего номера и деньги уходили другому абоненту сети. Стандартная процедура решения этого вопроса требовала визита в офис продаж и написания абонентом заявления с просьбой вернуть ошибочный платеж. Иными словами, клиент выяснял, что деньги на его счет не поступили, понимал свою ошибку, звонил в колл-центр, узнавал о процедуре возврата, и к тому моменту, когда он приходил в офис «Билайн», деньги на счету абонента, которому по ошибке уходил платеж, зачастую были потрачены. В этом случае компания уже ничего не могла сделать, разве что посочувствовать клиенту. Когда мы поняли, как часто происходили подобные истории, и увидели истинные масштабы недовольства клиентов, мы решили изменить процедуру. Теперь, если ошибка в номере была не больше, чем на две цифры, а сумма платежа составляла не больше 500 рублей (а это 85 процентов ошибочных платежей), клиент мог вернуть свои деньги с помощью одного звонка в колл-центр. В результате нам удалось уменьшить количество вынужденных обращений в офисы продаж с этой проблемой на 55 тысяч ежемесячно и значительно снизить уровень негатива со стороны клиентов. Это положительно повлияло не только на НПС офисов продаж, куда перестали приходить раздраженные клиенты, но и привело к росту показателей удовлетворенности в колл-центре.

Другой бизнес-процесс, который мы смогли скорректировать благодаря обратной связи, – это восстановление SIM-карты домашнего региона при поездке в другой регион России. Если в командировке или на отдыхе у клиента пропадал телефон или ломалась SIM-карта, он мог ее восстановить только по возвращении домой – это было вызвано техническими ограничениями сетей. Когда мы поняли, как часто возникает такая проблема и сколько негатива вызывает невозможность ее оперативного разрешения, мы пришли к выводу, что необходимо изменить технологическое решение по привязке SIM-карт. Однако на реализацию этой инициативы требовалось много времени. Тогда мы проанализировали самые популярные направления перемещений клиентов во внутрисетевом роуминге и организовали некоторый запас SIM-карт из самых востребованных филиалов, разместив его в центральных офисах городов, в которых запрос на эту услугу был наиболее ощутим. В итоге недовольство клиентов значительно снизилось.

В развитии продуктов и услуг работа по процессу Kaizen в большей степени базировалась на аналитике. В ходе ежеквартального анализа удовлетворенности различных сегментов клиентской базы мы узнавали, в каких сегментах удовлетворенность оставляла желать лучшего, а в каких рост НПС шел медленнее ожиданий. Мы искали истинные причины недовольства, совершая дополнительные обратные звонки в проблемные сегменты. По результатам работы мы корректировали маркетинговые планы или запускали дополнительные разъясняющие коммуникационные программы.

Например, из обратной связи мы узнали, что клиенты не понимают логику списаний во внутрисетевом и международном роуминге. Тогда мы настроили дополнительные SMS-уведомления для клиентов и написали их простым языком. По итогам рассылок этих SMS значительно сократилось количество звонков в колл-центр и в то же время существенно выросло потребление услуг «Планета Ноль» и «Моя страна», помогающих сократить затраты в роуминге. Клиенты начали понимать условия роуминга и перестали бояться дружественных им услуг.

В работе с качеством связи мы использовали данные НПС, чтобы определить проблемные зоны с недостаточно сильным сигналом. В опросе о качестве звучания голоса и мобильного интернета мы интересовались, сталкивался ли клиент с регулярными проблемами подобного рода. В случае положительного ответа мы просили клиента указать конкретный адрес, по которому возникали проблемы. Далее мы записывали информацию на карту, доступную для чтения технической дирекции (рис. 10.4).

Рис. 10.4. Карта жалоб клиентов на качество связи «Билайн»

Технические специалисты филиалов стали использовать эту карту для расстановки приоритетов работ в ходе постоянной оптимизации параметров сети мобильной связи. При этом дважды в год, при планировании дальнейших инвестиций в сеть, кластеры проблемных зон, сведения о которых были получены по каналам обратной связи, стали использоваться как основа для планового покрытия сети.