Ричард Оуэн - Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Этот иерархический принцип сохраняется в «Билайн» и сегодня. Вице-президенты и руководители региональных подразделений ставят цели достичь роста рыночного НПС; технические директора филиалов и регионов отвечают за рост показателя двух точек контакта: НПС качества голосовой связи и НПС качества мобильного интернета в своих филиалах (регионах); директора по маркетингу стремятся к достижению цели по НПС «Цены и прозрачность списаний»; коммерческие директора, отвечающие за доходы, управление сетью офисов продаж и коммуникации, касающиеся качества связи, имеют цели по достижению НПС во всех четырех точках контакта: маркетинг, качество голосовой связи, мобильный интернет, офисы продаж.

В вопросе периодов для оценки достижения целей мы не стали изобретать ничего нового, привязав эти периоды к стандартным промежуткам времени, по которым мы оценивали и премировали работу сотрудников. Например, если премирование менеджмента среднего уровня сети офисов продаж происходило по ежеквартальной схеме, мы стали ставить задачи по НПС на каждый квартал. Основная часть сотрудников оценивалась нами по их работе за год, поэтому мы решили ставить им цели по НПС ежегодно.

Самым сложным для нас стал вопрос о количественных значениях целей по НПС. В компании была принята цель по сокращению разрыва с конкурентами в рыночном показателе НПС на x пунктов. Для грамотной постановки целей на всех уровнях нам требовалось перевести рыночный НПС в НПС в точках контакта и установить адекватные количественные значения показателей.

Опыт говорил нам, что рыночный показатель НПС обладает большой инерцией по отношению к показателям в точках контакта, то есть и рост, и падение рыночного НПС по отношению к НПС в точках контакта запаздывают. Это происходит из-за того, что в точках контакта оценку дают люди, получившие конкретный и моментальный клиентский опыт по принципу «здесь и сейчас», а рыночный НПС представляет собой отложенное восприятие компании рынком в целом – как активными клиентами, так и пассивными, которые пользуются услугами компании, практически не вступая с ней в контакт. Поэтому для достижения роста рыночного НПС на x пунктов нам нужно было добиться значительно большего роста показателя в точках контакта: в момент, когда мы смогли бы накопить критическую массу клиентов с положительными впечатлениями, рыночный НПС начал бы расти.

Мы были свидетелями случая, когда НПС точек контакта в регионе рос на протяжении трех кварталов, но при этом рыночный НПС неуклонно снижался. Это вызывало недоумение и большие подозрения у руководства региона, поскольку причины падения рыночного НПС диагностировались в тех точках контакта, транзакционные показатели которых демонстрировали стабильный рост. Однако в четвертом квартале рыночный НПС начал расти хорошими темпами, сократив разрыв с НПС в точках контакта и переломив негативный тренд. Всему виной оказалась задержка восприятия. Эта история стала для нас хорошим уроком: если хочешь добиться роста рыночного НПС, необходимо расти в точках контакта в течение продолжительного времени.

Дальнейшее напоминало решение уравнения со многими неизвестными методом подбора. Мы знали, что для роста рыночного НПС необходимо закладывать больший рост в точках контакта, но на сколько? Для каскадирования целевых значений НПС в точках контакта на уровень регионов и филиалов нам пришлось учитывать не только инертность рыночного НПС, но и специфику бизнес-ситуации в каждом регионе (филиале).

Таким образом, при определении целевых значений НПС в точках контакта в России на региональном и филиальном уровне мы учитывали три фактора.

1. Тренды по повышению НПС в точках контакта за предыдущий период на всех уровнях иерархии в филиалах и регионах: мы знали, что опыт роста дает больше возможностей для дальнейшего роста.

2. Стратегия по инвестициям в каждом филиале (регионе): опыт показывал, что возможности роста хоть и не зависят напрямую от инвестиций, но без инвестиций расти труднее.

3. Текущее положение по рыночному НПС в филиалах и регионах: если филиал или регион был близок к лидерским позициям, мы понимали, что резкий рост от высоких показателей уже невозможен.

Самым важным этапом в определении конкретных целей стало обсуждение цифр с руководством на каждом уровне. С одной стороны, руководители регионов лучше всех знали, каков потенциал каждого из филиалов региона и какого прироста можно было добиться. С другой стороны, чем выше цель, тем сильнее должна быть мотивация.