Сергей Разуваев - Аудит продаж. Практическая инструкция для девелопера

Конечно, руководитель может и должен заниматься крупными, сложными сделками, такими как продажа торговой галереи в микрорайоне, сумма договора которой составит половину плана продаж. Или работа с очень важным для компании клиентом в части сопровождения и контроля за его договорами. Но все стандартные сделки обязаны совершать менеджеры, в случае возникновения сложностей совместно с руководителем устраивать мозговой штурм по поиску решения.

В одной девелоперской компании Подмосковья руководитель отдела продаж подключался практически к каждой сделке. Где-то общался с риелтором, где-то звонил и «дожимал» клиента. Ему нравилось быть супергероем, который решал все проблемы быстро и успешно. При этом его менеджеры были абсолютно несамостоятельны и нерешительны. Надо ли говорить, что, когда руководитель уходил в отпуск, продажи замирали до его возвращения.

Конечно, без поддержки директора по маркетингу и продажам и его работы по всем стратегическим направлениям руководителю отдела продаж довольно трудно сосредоточиться на выполнении своих должностных обязанностей. Также нередко из-за сложной бюрократической системы внутри компании и регулярных затяжных встреч руководителю отдела продаж не хватает времени на свою работу. И оценивая его деятельность, необходимо принимать во внимание условия, в которых он работает.

Ни в одной должностной инструкции не прописано, что руководитель отдела продаж должен быть лидером. И тем не менее от того, насколько руководителя воспринимают его сотрудники, зависит его влияние на процессы и коллектив.

Доверяют ли ему подчиненные? Понимает ли он, что с ними происходит за пределами офиса? Умеет ли замотивировать и настроить на работу, даже когда сотрудник не верит в себя? Если его мнение в коллективе весомо, то это потому, что он заработал авторитет или просто получил право последнего слова за счет должности? Считаются ли с его голосом топ-менеджеры компании и, в первую очередь, директор по маркетингу и продажам?

Авторитет и лидерство зависят от действий, поступков, умения брать ответственность за себя, коллектив и собственные решения. Безусловно, этому можно научить, но многое зависит и от личных качеств человека. Анализируя работу руководителя отдела продаж, нужно рассматривать совокупность факторов и учитывать его стремление к изменениям и готовность нести ответственность за эти изменения.

• Система обучения встроена в общую систему работы, с целями, задачами и сроками реализации.

• Внешнее обучение ритмичное и разнообразное, направлено на развитие как профессиональных, так и личностных навыков.

• Для проведения внешних тренингов привлекают тренеров, специализирующихся на продажах недвижимости.

• В отделе продаж проводят еженедельные встречи по разной тематике.

• Ежедневно руководитель и сотрудники ставят цели и анализируют результаты.

• Руководитель каждое утро мотивирует продавцов на достижение результата.

• Руководитель занимается полевым обучением сотрудников.

• В отделе продаж регулярно читают и обсуждают книги по продажам и маркетингу.

• В отделе продаж регулярно смотрят и обсуждают фильмы по продажам и маркетингу.

Практически каждый руководитель стремится взять в свою команду профессионалов, которые смогут быстро разобраться в функционале и приносить результат. На собеседования приглашают кандидатов с опытом работы, в идеале – именно в недвижимости, затем стажируют какое-то время и отправляют работать с клиентами.

Если спросить у руководителя отдела продаж или директора по маркетингу, обучают ли они продавцов, все, без исключения, ответят утвердительно.

Но что понимается под системой обучения? Какой она должна быть? Как определить, что обучения достаточно?

Говоря об обучении, большинство имеет в виду проведение тренингов с приглашением внешних тренеров. И крайне редко мы слышим об обучении на рабочем месте, о регулярных и разнообразных планерных встречах, вообще о выстроенной системе повышения квалификации для специалистов отделов продаж. Также все тренинги в основном проводятся по техникам продаж и для продавцов, но редко учат собирать дебиторскую задолженность, вести презентации и экскурсии для больших групп, да и просто заниматься организацией своей работы. Достаточность обучения проверяется уровнем конверсии: если она увеличивается, значит, обучение на пользу; если не меняется или начинает падать – необходимо увеличить количество обучающих мероприятий.