Сергей Разуваев - Аудит продаж. Практическая инструкция для девелопера

• В компании есть руководитель отдела продаж.

• Он отвечает за тактический уровень продвижения продукта.

• Он управляет продажами, в том числе ценовой и ассортиментной политикой, создает инструменты для эффективной работы сотрудников отдела.

• Он направляет работу сотрудников отдела продаж, в том числе занимается целеполаганием, анализом результатов, обучением, мотивированием.

• Он не решает проблемы за сотрудников, но вместе с ними разрабатывает стратегию решения.

• Он формальный и неформальный лидер отдела и, с одной стороны, представляет интересы сотрудников, а с другой – проводит идеи топ-менеджмента и руководителя компании.

Руководитель отдела продаж – это представитель управленцев, который, находясь в отделе постоянно, занимается реализацией условий для его эффективной работы. Чтобы провести аудит действий этого руководителя, нужно разобраться с его основными задачами и понять, насколько качественно он их выполняет. По большому счету, руководитель отдела продаж занимается управлением продажами и управлением сотрудниками.

Чтобы проверить, насколько руководитель справляется с управлением продажами, спросите его: знает ли он актуальный ассортимент, которым располагает менеджер? Отслеживает ли динамику входящих обращений и делает ли выводы, какие меры необходимо предпринять в зависимости от изменений? Участвует ли в формировании ценовой политики? Предлагает ли инструменты стимулирования продаж на рассмотрение совету директоров? Дает ли обратную связь по портфелю продуктов и участвует ли в формировании технических заданий при проектировании новых объектов? Утверждает ли планировки проектировщиков с учетом понимания потребностей клиентов? Какие инструменты предлагает сотрудникам отдела продаж для достижения поставленных целей?

Руководитель должен на ежедневной основе контролировать ритмичность продаж, анализируя причины отклонения от выполнения плана и принимая решения об изменении стратегии работы. Формирование и утверждение акционных предложений для покупателей – также задача руководителя, при этом он же должен быть инициатором повышения цен, если проведенный анализ покупательской способности, уровня спроса и цены конкурентов показывает возможность увеличения стоимости продуктов компании. Контроль продуктового портфеля – это отслеживание наличия в ассортименте сбалансированных остатков квартир. Чтобы предоставить покупателю выбор, продавцы должны иметь разнообразные варианты предложений как по срокам сдачи, так и по цене, планировочному решению и метражу. Контроль своевременного поступления в компанию денежных средств также входит в зону ответственности руководителя отдела продаж.

Чтобы оценить, как руководитель отдела продаж работает в части управления сотрудниками, нужно проанализировать его работу по их развитию.

Ставит ли он вместе с сотрудниками индивидуальные цели на месяц, неделю и каждый день? Анализирует ли с ними результаты дня с точки зрения ритмичности продаж и прогноза выполнения плана? Проводит ли регулярное и разноформатное обучение, используя для этого как планерные встречи, так и обучение на рабочем месте? Учит ли менеджеров работать в формате исходящего поиска потенциальных клиентов? Своевременно ли проводит мозговые штурмы при возникновении сложных ситуаций в продажах?

Руководитель отдела продаж должен заниматься постоянным обучением, мотивированием и контролем работы своих специалистов. Он должен владеть ситуацией по достижению плана в каждом направлении работы, понимать сильные и слабые места менеджеров, совместно с ними составлять и реализовывать программу индивидуального обучения и развития навыков, необходимых для эффективной работы. Серьезный объем работы руководителя – формирование резерва персонала и адаптация новых сотрудников, поскольку штат отдела продаж обновляется достаточно часто и нельзя допустить невыполнения плана по причине нехватки ресурсов.

Чаще всего основной фокус внимания руководителя отдела продаж сосредоточен на управлении продажами, а работа с сотрудниками ведется бессистемно, эпизодически. Причина в том, что управляющий отделом может совмещать такой объемный функционал при выполнении ряда условий – высокий уровень самоорганизации, умение делегировать, прошлый опыт высоких объемов продаж и постоянное саморазвитие. Если он раньше не был успешным продавцом недвижимости, то не сможет обучать своих менеджеров, потому что даже знание техник продаж не срабатывает без четкого знания клиента и продукта. Если по любому сложному случаю сотрудники идут за помощью к руководителю, при этом не предлагая решения, то вместо своих функциональных обязанностей он фактически выполняет работу менеджеров по продажам.