Сергей Разуваев - Аудит продаж. Практическая инструкция для девелопера

Возвращаясь к проведению аудита работы директора по маркетингу и продажам: проверять нужно, прежде всего, степень вовлеченности в процессы внутри отдела продаж.

Какой должна быть эта степень вовлеченности? Должен ли директор все контролировать и знать каждый шаг сотрудников на пути к цели? Или он занимается стратегическими задачами, а текущая работа и управление отделом продаж полностью возложены на руководителя отдела, и директор в нее не вмешивается?

Оптимальный вариант – когда директор по маркетингу и продажам понимает все процессы и отслеживает результат по укрупненным показателям, таким как количество заключенных сделок, объем проданных квадратных метров, сумма выручки по подписанным договорам, объем поступивших в компанию денежных средств и средняя стоимость квадратного метра. Для операционной работы у него есть руководитель отдела продаж, который может предоставить любую информацию по запросу.

Вот мы и проверяем: владеет ли директор по маркетингу и продажам информацией об объемах продаж на ежедневной основе? Разбирается ли, как работает тот или иной бизнес-процесс? Понимает ли эффективность запущенных акций и рекламных кампаний? Насколько быстро и с помощью каких инструментов может получить от руководителя отдела продаж информацию, необходимую для принятия решения? Как выстроена коммуникация между директором по маркетингу и продажам и руководителем отдела продаж? Понимают ли они друг друга? Имеет ли директор обратную связь от руководителя отдела продаж, использует ли ее для корректировки принятых решений? Насколько директор осведомлен о мотивированности сотрудников отдела? Знает ли он их сильные и слабые стороны? Может ли влиять на персонал?

Безусловно, прежде всего за операционную деятельность в отделе продаж отвечает руководитель, он же и замеряет «температуру» в коллективе, и следит за уровнем мотивированности и работоспособности менеджеров. Тем не менее директор по продажам не должен полностью отстраняться от этой деятельности, как не должен и полностью забирать управление отделом на себя, имея в штате руководителя отдела продаж.

У крупного екатеринбургского девелопера коммерческий директор почти за год работы ни разу не общался с продавцами напрямую. Всю обратную связь он получал от руководителя отдела продаж. В итоге при изменении конъюнктуры рынка и значительном снижении результатов по ключевым показателям на исправление ситуации потребовалось довольно много времени. Все выровнялось бы значительно быстрее, если бы директор по маркетингу и продажам понимал, как выстроена работа в отделе продаж.

Понимая и контролируя работу на тактическом уровне, директор по маркетингу и продажам решает основные задачи на уровне стратегии.

Проводя аудит работы директора, мы смотрим: развивает ли он на стратегическом уровне партнерские отношения с агентствами недвижимости, банками? Разрабатывает ли маркетинговую стратегию на основе анализа результатов продаж и портрета покупателя? Работает ли над улучшением продукта совместно с техническим директором? Занимается ли разработкой предложений по повышению конкурентоспособности продукта? И что очень важно, создает ли условия, чтобы продажи шли максимально быстро и эффективно?

Как мы видим, все задачи директора по маркетингу и продажам находятся на стратегическом уровне и направлены на создание условий для увеличения объемов продаж. Но в этом направлении деятельности есть еще тактический уровень работы, и именно для его контроля нужны руководители отдела продаж и отдела маркетинга и рекламы. Они должны взять на себя оперативное управление процессами и взаимодействие с рядовыми сотрудниками.

У девелопера в г. Тюмени был достаточно сложный бизнес-процесс заключения сделки. От составления заявки на договор до его подписания и заверения со стороны компании уходило 2–3 дня. В процессе участвовали семь человек, начиная от менеджера по продажам и заканчивая курьером, который перевозил договоры между офисами. С приходом нового директора по маркетингу и продажам процесс сократился до двух часов, а если требовалось экстренно заключить сделку, можно было уложиться и в 30 минут. Этот руководитель создал условия для подписания договора «здесь и сейчас», с минимумом задействованных сотрудников. Не вовлекаясь в сам процесс сделки, он смог увидеть «сверху» лишние опции, а затем упростил их, чтобы сократить время процедуры. Это хороший пример, как директор по маркетингу и продажам изменяет процессы и выстраивает систему, а не отдельные ее элементы.