Анжела Бэрон - Управление результативностью

Управление результативностью заключается не в заполнении бланков, в отличие от многих традиционных систем оценки деловых качеств или достижений сотрудников. Тем не менее, при анализе результативности в течение года необходимо фиксировать дополнения, вносимые в должностные профили, и согласованные цели. Схемы сдельной оплаты требуют данных о результатах аттестации или ранжирования. Главное для любого бланка оценки результативности – чтобы он являлся рабочим документом. В нем должны быть отражены соглашения менеджера и сотрудника о повышении результативности и действия, запланированные для выполнения этих обязательств или для развития необходимых компетенций и навыков. Пусть лучше бланки истреплются от частого использования, но не лежат по папкам аккуратным, но мертвым грузом.

При разработке документов для системы управления результативностью следует добиваться их максимальной простоты и краткости, а также оставлять на листке достаточно свободного места для комментариев. Грамотно составленные бланки максимально понятны для заполняющего, и их можно снабдить дополнительными комментариями. В бланк должна вноситься следующая информация:

• составляющие конечного результата из должностного профиля;

• согласованные целевые показатели по каждой из составляющих конечного результата;

• составляющие ценностей или компетенций;

• оценка результативности по каждой из составляющих конечного результата, ценностей или компетенций;

• подробности всех планов по повышению результативности и развитию.

Пример бланка, содержащего все эти элементы, приводится в Приложении В.

Данные

Способность организации доносить ценность и вклад своих сотрудников ключевым заинтересованным сторонам в настоящее время считается чрезвычайно показательной. Эта ценная информация дает подлинное понимание потенциала компании в долгосрочной перспективе. Сегодняшний финансовый мир знает, что значительную часть ценности любой организации составляет нематериальная ценность – то есть люди.

Однако измерить так называемый человеческий капитал значительно труднее, чем другие виды капитала. Из-за этого менеджеры нередко пренебрегают им при принятии решений. Сегодня специалисты не только по HR, но и по бухгалтерскому учету, прилагают немалые усилия, чтобы выработать схемы и параметры, действительно помогающие оценить человеческий капитал организации.

Система управления результативностью создает большой объем информации. Если собрать этот материал и грамотно его проанализировать, это пополнит понимание ценности сотрудников и их вклада и будет полезно менеджерам при принятии решений. Поэтому некоторые организации разрабатывают различные виды документации, например так называемые информационные панели, или сводки показателей результативности. В них заносятся данные, собранные в процессе управления результативностью. Таким образом обеспечивается информированность менеджеров и создается основа для разработки инструментария измерений. Этот элемент управления результативностью будет подробно рассматриваться в главе 5.

Управление результативностью успело привлечь пристальное внимание специалистов, особенно ученых-теоретиков. В этой главе мы проанализируем литературу по этой теме и сделаем выводы, которые послужат практикам руководством при создании и применении системы управления результативностью. Начнем с основных вопросов, возникающих при критическом анализе этой системы. Они собраны в следующем подразделе. Многие теоретики и авторы статей по теме высказывали негативное отношение к управлению результативностью на том основании, что оно не решает поставленную задачу – главным образом, поскольку не учитывает сложности процесса. Далее в главе приводятся рекомендации для практиков по решению проблем, освещенных в литературе.

Ниже приводятся самые существенные сомнения авторов статей и исследователей по поводу управления результативностью (с указанием авторства):

1. Трудно добиться признания системы управления результативностью линейными руководителями и заставить их вообще ее внедрять, тем более грамотно применять (Карлтон и Сломан; Энгельманн и Рёш; Фурнэм; Стайлз и др.).