Анжела Бэрон - Управление результативностью

2. Управление результативностью едва ли возможно из-за сложности процесса и трудностей, неизбежно связанных с попыткой одного человека подвести итог результативности другого: «Оценка результативности требует изощренных психологических и социальных навыков, которыми многие менеджеры не смогут овладеть» (Боулз и Коутс).

3. На практике преобладают неудачно разработанные или неграмотно реализуемые схемы управления результативностью (Энгельманн и Рёш).

4. Менеджеры склонны к унитаризму («Мы все едины, наши интересы совпадают»), тогда как для реальных организаций скорее характерен плюрализм – в них сосуществуют несовпадающие интересы, которые необходимо учитывать (Ньютон и Файндли; Таунли; Уинстэнли и Стюарт-Смит).

5. Менеджеры охотно рассуждают о развитии, но часто не воплощают в жизнь теории, которые поддерживают на словах (Хендри, Вудмэн, Брэдли и Перкинс).

6. Оценка результативности не учитывает системные факторы (Боулз и Коутс; Деминг).

7. Оценка результативности – непоследовательный и, по сути, субъективный процесс (Гринт).

8. Управление результативностью ошибочно сосредоточивается на финансовом вознаграждении (Хендри, Вудмэн, Брэдли и Перкинс).

9. Управление результативностью – средство деспотичного или силового контроля (Барлоу; Гринт; Хендри; Ньютон и Файндли; Таунли; Уинстэнли и Стюарт-Смит).

10. Как линейные руководители, так и рядовые сотрудники обычно разочарованы управлением результативностью (Стайлз, Грэттон и Трасс).

Г. Барлоу(1989): «Упущения и закрепление власти: скрытые функции оценки результативности» (Deficiencies and the perpetuation of power: latent functions in performance appraisal) [31]

Аргументы

«Созданные самими организациями системы оценки и развития сотрудников демонстрируют бюрократический подход к управлению. Они призваны вознаграждать в соответствие с заданной нормой успешности и наказывать за отклонения от нее.

Оценочные системы предполагают искусственную рационализацию. «Неопределенность и сложность не должны устраняться из плюралистических процессов и ассоциаций организационной жизни, как это обычно происходит».

Факты из полевого исследования компаний нефтехимической отрасли

На основании отзывов менеджеров, организаторы исследования пришли к выводу, что системы оценки сотрудников «не способствуют ни мотивации, ни контролю». Менеджеры считают такое оценивание бюрократическим ритуалом. Эта система:

Институционализирует идеологию, стремящуюся добиться позитивных усилий и постоянного одобрения участников вопреки неэгалитарному характеру бизнес-организаций.

Выводы

Автор исследования делает следующий вывод:

Динамика управленческих отношений тесно связана с их неосязаемым характером. … Эти отношения определяются бесчисленным множеством нематериальных факторов и схем, посредством которых один человек учится взаимодействовать и работать с другим. Формализованные системы оценки пренебрегают влиянием этих динамических характеристик, поскольку их нельзя с приемлемой точностью выразить количественно. В результате игнорируется все то, что не поддается подсчетам или ограничению четкими рамками.

М. Боулз и Г. Гоутс(1993): «Образ и сущность: управление результативностью – упражнение в риторике или реальность?» (Image and substance: the management of performance as rhetoric or reality?) [32]

Аргументы

Оценивание сотрудников постепенно переключается с их результативности на их отношение непосредственно к работе и к своей компании. «Более значимым критерием становится лояльность сотрудника к организации, а не результаты работы на нее».

Менеджеров по большей части оценивают по достигнутым результатам, но сами по себе результаты не дают полной картины эффективной деятельности – ведь на нее влияют и многие другие факторы. Деминг (1986) прав: результативность работы невозможно отделить от системных эффектов.

Акцент на коллективных усилиях и командной работе вступает в противоречие с индивидуалистическими принципами оценки по результатам.

Оценка результативности, предполагающая, что один человек судит о другом, «способствует упрочению властных отношений и закрепляет зависимость».

Исследование

В результате исследования 48 организаций в центральных графствах Великобритании было установлено следующее. Большинство респондентов, имеющих систему оценки по результатам и считающих ее успешной, видели ее главное достоинство в том, что она помогает добиваться от сотрудников достижения поставленных целей. Организации, испытывающие определенные трудности, называли сложность с измерением результативности и дополнительную нагрузку на менеджеров.