Анжела Бэрон - Управление результативностью

Выводы

«Оценка результативности требует владения особыми психологическими и социальными навыками, к чему не готовы многие менеджеры».

Оценка результативности часто оказывается «оппортунистическим способом решения проблем результативности», а не «тщательно продуманной, последовательной и систематической попыткой воплощения в жизнь новой философии и практики отношений в организации».

«Отсутствие четких параметров оценки будет часто приводить к демонстрации лишь внешних атрибутов результативности». Результативность стоит рассматривать с точки зрения правильного настроя сотрудника в большей степени, чем полученный им осязаемый результат «на выходе».

Нужна особая мораль, «обращающая доверие, искренность и лояльность в способность сотрудников участвовать в практической реализации креативного управления».

Менеджеры должны обеспечить «способствующие» управлению результативности условия труда.

«Активное участие сотрудников в управлении результативностью потенциально позволяет вести конструктивный диалог с менеджерами и выявлять факторы, повышающие результативность».

Я. Карлтон и М. Сломан(1992): «Управление результативностью на практике» (Performance appraisal in practice) [33]

Анализ системы оценки результативности торгового банка выявил следующие проблемы:

• Менеджеры враждебно относились к этой инициативе, казавшейся им бюрократической, и терпеть не могли заполнять бланки.

• Рейтинги, связанные с оплатой труда, вызывали неприятие. По словам одного линейного руководителя: «Оценка результативности – никому не нужное бремя. Вы просто придумываете, какой рейтинг вписать в клеточку, и в нужном месте добавляете несколько слов в его обоснование».

• Случаются рейтинговые дрейфы. Менеджеры склонны переоценивать сотрудников из-за того, что между оценкой и оплатой труда имеется связь. Как пояснил один из менеджеров: «Я знал, что его [подчиненного] результаты не соответствуют рейтингу, но подумал, что лишу его всякого стимула к работе, если оценю ниже».

• Разделение решений об оценке и оплате было сочтено невозможным, поскольку «менеджеры просто-напросто заполняют бланк, и если они не будут видеть четкую связь с заработной платой, то вообще не станут этого делать».

У. Деминг(1986): «Выход из кризиса» (Out of the Crisis) [34]

Двенадцатое из четырнадцати положений, сформулированных Демингом, гласит:

Удалите барьеры, лишающие работников с почасовой оплатой и менеджеров права гордиться своим мастерством. Для этого нужно, помимо прочего, отменить ежегодную процедуру оценки деловых качеств.

По мнению Деминга, «оценка результативности или ежегодная аттестация» является смертельным недугом менеджмента.

Далее он утверждает следующее:

• Ранжировать сотрудников по результативности бессмысленно, поскольку различия в результатах в значительной мере вызваны изменениями состояния системы.

• Постановка индивидуальных целей и задач мешает сфокусированной на клиенте командной работе.

• Часто случается, что достижение «стимулирующей» цели возможно только путем субоптимизации, при этом цели никак не связаны с клиентом, и результаты ограничены. С другой стороны, можно обсудить цели, которые достигаются легче других.

• Формальные оценочные схемы усиливают нежелание менеджеров быть наставниками и вести открытый регулярный диалог с подчиненными.

• Если главным стимулом к работе оказываются деньги, это лишает сотрудников креативности и гордости за свою работу.

К. Энгельманн и К. Рёш(1996): «Управление индивидуальной результативностью» (Managing Individual Performance) [35]

Энгельманн и Рёш перечисляют следующие отрицательные последствия неграмотной разработки или реализации схем управления результативностью – то есть схем, не пользующихся поддержкой менеджеров:

• Низкая мотивация и самоуважение, поскольку сотрудники получают неадекватную обратную связь по результатам своего труда.

• Недостаточность или отсутствие посвященной результативности коммуникации между работниками и менеджерами.

• Непродуктивная трата времени супервайзеров.

• Судебные разбирательства по обвинениям в дискриминации.

Э. Фёрнэм(1996): «Жажда обратной связи» (Starved of feedback) [36]

Эдриан Фёрнэм замечает: «Остается удивляться, почему этот базовый процесс [оценка результативности] применяется так редко, если же вообще используется, то зачастую неграмотно». Он видит этому несколько причин: