Анжела Бэрон - Управление результативностью

Если, тем не менее, включить рейтинг в аттестацию необходимо, не забудьте определить следующее:

• базис, от которого будут отсчитываться уровни результативности;

• количество уровней в рейтинге;

• методы обеспечения достаточной точности ранжирования.

Рейтинговая шкала может быть поведенческой – с примерами высокого, среднего и неудовлетворительного результата, или графической – представлять собой простую шкалу с делениями. Деления шкалы, или пункты, во втором случае могут обозначаться буквами в алфавитном порядке (A, B, C и т. д.), цифрами (1, 2, 3 и т. д.) либо аббревиатурами или сокращениями (отл. – «отлично» и т. д.), что призвано замаскировать иерархический характер шкалы. Пункты шкалы могут получить дальнейшее описание с помощью определений (например, «блестяще», «приемлемо», «неудовлетворительно»).

Приведем пример типичной пятибалльной рейтинговой шкалы, пункты которой расположены сверху вниз – от исключительно высокой до негативной оценки.

A Во всех отношениях выдающиеся результаты.

B Превосходные результаты, значительно превосходящие стандартные должностные требования.

C В целом хорошие результаты, отвечающие стандартным требованиям.

D Результаты, не вполне удовлетворяющие требованиям. Выявлены очевидные недостатки, требующие улучшения.

E Неприемлемо – необходимо постоянное вмешательство, по многим параметрам работа значительно отстает от утвержденного стандарта.

Все более популярным становится альтернативный подход, как в приводимом далее примере четырехуровневой шкалы. Эту шкалу отличает позитивное подкрепление или, по крайней мере, акцент на потребности развития, характерные для каждого уровня.

Чрезвычайно эффективный. Демонстрируя высокий профессионализм, постоянно превосходит должностные требования.

Эффективный. Достигает поставленных целей и соответствует стандартам результативности, отвечает должностным требованиям.

Развивающийся . Достигает большинства поставленных целей, в некоторых аспектах добиваясь большего, но нуждается в определенных улучшениях.

Удовлетворяющий базовым требованиям . Имеется значительный простор для улучшений в ряде поддающихся определению областей.

Отметим также, что эта шкала «позитивной оценки» не содержит элементов алфавитного или числового рейтинга, чтобы избежать нежелательных ассоциаций со школьным табелем успеваемости или другими оценочными системами.

Большинство респондентов исследования CIPD, использующих рейтинги, пользовались четырьмя (28 %) или пятью (47 %) уровнями. 5 % ограничились тремя уровнями. Традиционно преобладали пятибалльные шкалы. Именно такую степень точности оценки результативности предпочитают аттестующие. Кроме того, подобные рейтинги сразу определяют, кто является середняком, кто превосходит средний уровень и кто не дотягивает до него. Отдающие предпочтение четырехбалльным шкалам, считают их свободными от свойственной пятибалльным проблемы – нежелания пользоваться средней или нижней категориями оценки. Некоторые организации выступают за трехбалльные шкалы на том основании, что человек неспособен провести более тонкую дифференциацию уровней результативности. Менеджеры сразу видят, какой сотрудник по-настоящему хорош или плох, и без малейших затруднений относят основную массу к средней категории – как она того заслуживает.

Сколько уровней оценки использовать, решать вам. Никаких доказательств преимущества того или иного варианта нет. Однако лучше, чтобы определения уровней носили позитивный, а не уничижительный характер и были достаточно информативны для аттестующего.

Проблема в использовании рейтинговых шкал заключается в несогласованности подходов менеджеров различных подразделений организации. Остается масса возможностей для субъективных и предвзятых суждений, что порождает проблемы при обращении рейтинговых баллов в суммы сдельной оплаты. Схемы оплаты труда по результативности часто оказываются неуспешными, поскольку сотрудники не верят в беспристрастность менеджеров. Но есть приемы, способствующие единообразию.

1. Принудительное распределение

Эта система заставляет менеджеров придерживаться схемы жесткого распределения сотрудников по фиксированным группам, в большинстве случаев достаточно близкой к нормальной кривой распределения. Типичное распределение выглядит следующим образом: