Анжела Бэрон - Управление результативностью

– осведомленность о парламентских делах;

– равные возможности – вклад в устранение дискриминации и создание равных для всех возможностей занятости и карьеры.

Со сферами компетенций соотнесены факторы, включенные в схему оценки деловых качеств сотрудников.

• Для каждой сферы компетенций установлены индикаторы одобряемого и неодобряемого поведения. Они указывают сотрудникам, как им следует и как не следует поступать.

В связи с оценкой результативности возникает вопрос выбора вариантов рейтинговой системы. Какие следует использовать, а какие нет? Постараемся ответить на него в следующем подразделе.

Традиционные схемы оценки результативности сотрудников почти всегда включали рейтинг общей результативности в той или иной форме. Рейтинг – это суммарная оценка и основа для принятия решений по оплате труда на основе производительности или вклада в общий результат. Это предопределяет аргументы в его пользу. Но есть и серьезные возражения против рейтинга. Рассмотрим те и другие.

• Рейтинг помогает вынести обобщающее суждение о каждом сотруднике – выявить исключительно продуктивных, отстающих и надежных середняков – с тем, чтобы принять соответствующие меры (обучение, та или иная форма нефинансового вознаграждения). Можно утверждать, что любой аттестующий так или иначе выносит такого рода общее суждение о сотруднике. Так почему бы не занести его в личное дело?

• Без рейтинга невозможна сдельная оплата труда. Впрочем, этот аргумент не соответствует реальности. 52 % организаций, применяющих сдельную оплату (42 % респондентов CIPD), не включают рейтинг в процесс управления результативностью.

• Рейтинги показывают людям, к чему стремиться: «Вы поставили меня на уровень С. Что мне нужно сделать, чтобы подняться до В?»

• Появляется основа для прогнозирования, если верно предположение, что сегодняшние успешные работники останутся таковыми и впредь. Однако достигнутая результативность позволяет прогнозировать будущую лишь при наличии связи – определенных элементов нынешней работы, сохраняющих значение и для должности более высокого уровня.

• Большинство рейтингов субъективны, и трудно согласовать рейтинги, используемые разными менеджерами.

• Попытка охарактеризовать результативность человека в одном рейтинге – это чрезвычайная примитивизация сложного комплекса факторов, влияющих на результаты его труда. Если же делать это после подробного обсуждения сильных и слабых сторон сотрудника, то рейтинг становится поверхностным и произвольным.

• Сама аттестация становится чем-то малозначащим, если завершается составлением рейтинга, особенно диктующего размеры сдельной оплаты труда. Это резко ослабляет ориентацию всего мероприятия на перспективу и развитие – то есть именно на то, что имеет первостепенное значение.

• Оценить результативность по четко установленным количественным критериям, конечно, непросто, но возможно . Но задача справедливой и последовательной оценки является чрезвычайно сложной прежде всего из-за качественных составляющих результативности. Особенное возмущение штата вызывают попытки ранжировать сотрудников по уровням компетенций, поскольку эти уровни, как правило, описываются обобщенными характеристиками ожидаемого поведения. На их основе точного рейтинга не составишь даже при наличии фактических данных о поведении (которые необходимы для оценки).

• Опасно судить о потенциале сотрудника на основе совокупного рейтинга, маскирующего расхождение между всеми этими элементами. Однако нельзя допускать, чтобы низкая общая эффективность сотрудника имела своим результатом повышение по службе.

• Приклеивая сотрудникам ярлыки «средний», «ниже среднего» или любые другие, мы унижаем и демотивируем их.

Как видите, аргументы против рейтингов перевешивают. Мы обнаружили, что все больше организаций отказываются от их применения – сравните: 78 % в 1992 г. и 59 % в 2003 г. Например, вот что сказал один из наших респондентов:

Когда-то мы ранжировали сотрудников по уровням ABCDE. Но обратная связь показала, что в действительности рейтинг не приносит пользы. Фактически он сообщает сотруднику: «Ты решил все свои задачи, неплохо потрудился – у тебя уровень С». Это удовлетворительный рейтинг, и человек может задаться вопросом: «Если я действительно сделал хорошую работу, почему меня оценивают всего лишь удовлетворительно?»