Джим Коллинз - Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Запущена программа новых технологий стоимостью $5 млрд, чтобы не отстать от эры информации. Впервые за пятьдесят лет были снижены дивиденды. Тогдашний CEO ушел в отставку, и совет директоров призвал спасать компанию бывшего руководителя, который позднее пригласил других экс-менеджеров Wells Fargo, чтобы те помогли ему изменить ситуацию 240.

Circuit City

Столкнувшись со снижением выручки в 2002 году, изменила логотип и запустила новую программу под лозунгом «Мы — с вами», сопроводив все это масштабной рекламной кампанией. В начале 2003 года сделала резкий шаг в сторону отказа от комиссионной торговли, уволила более 3000 опытных высокооплачиваемых продавцов и заменила их менее опытными низкооплачиваемыми сотрудниками на почасовой ставке. Заменила «торговых советников» на «продуктовых специалистов». Понесла убытки в 2003 и 2004 годах. В 2004 году запустила новую кампанию ребрендинга под слоганом «Как раз то. что мне нужно», а в 2006 году — еще один новый дублирующий бренд Firedog. Пригласила руководителя из числа бывших работников Best Buy, который стал президентом компании в 2005 году и CEO в 2006 году. Чтобы хоть что-то досталось акционерам, в 2008 году рассматривалась возможность продажи компании, но предложение Blockbuster было отозвано 241.

HP

В конце 1980-х годов вследствие технологического пузыря начала отставать от конкурентов и демонстрировать результаты ниже, чем ожидали игроки с Уолл-стрит. CEO ушел в отставку, на его место совет директоров пригласил нового, харизматичного, хорошо известного на рынке лидера. Была запущена радикальная культурная и стратегическая перестройка с ориентацией на Интернет. Затем в 2001 году компания сделала предложение о покупке Compaq Computer по цене примерно $24 млрд, предваряя его драматическими заявлениями: «лучший и самый

быстрый способ увеличить стоимость...», «одним ударом мы значительно улучшим...», «позволяет нам быстро решить...», «мы сразу удвоимся в размере...», «единственный стратегический шаг...», «позволит HP ускорить...», «изменит всю нашу отрасль...» и так далее. Прибыль непредсказуемо колебалась. В начале 2005 года совет директоров уволил CEO и нашел ему замену вне компании 2' 12.

Merck

Не дошла до стадии 4.

Motorola

После начала видимого упадка в конце 1990-х годов сделала ставку на мощь беспроводных широкополосных сетей и Интернета — прямо в разгар бума телекоммуникационных и интернет-компаний. Позднее призналась, что, как и остальные, неудачно включилась в него. Поставила целью переориентироваться с компьютерного «железа» на «софт». Совершила $ 17-миллиардное поглощение компании General Instruments. Предприняла радикальные культурные и стратегические изменения — «в компании все было модифицировано или полностью изменено». Сделала ставку на новую программу Intelligence Everywhere. Начала изучать возможность перехода в отрасль биотехнологий. За четыре года направление беспроводного доступа выросло в три раза. В конце 2003 года в компанию пришел CEO-спаситель, покинувший ее меньше чем через четыре года 243.

Rubbermaid

В четвертом квартале 1995 года, немногим позже получения титула «Самая достойная восхищения компания США», сообщила об убытках. Объявила о первой крупной реструктуризации, отказавшись почти от шести тысяч вариантов продуктов, закрыв девять заводов и сократив 1170 рабочих мест 244. Одновременно с этим совершила одно из крупнейших поглощений в своей истории. Объявила о продаже своего бизнеса по производству товаров для офиса, развернув на 180 градусов концепцию, принятую всего несколько лет назад.

Сделала радикальную маркетинговую ставку на Интернет как на «средство возрождения», однако прибыли снова упали, вызвав вторую серьезную реструктуризацию. Запустила новую крупнейшую в своей истории маркетинговую кампанию. Пересмотрела мотивирующие выплаты, более тесно привязав их к котировкам акций. Сделала еще одно масштабное приобретение, увеличив европейскую выручку в четыре раза. В 1998 году потеряла независимость, став частью Newell Corporation 245.

Scott Paper

В период с 1981 по 1988 год были проведены радикальные изменения, революционная трансформация, цель которой — вывести компанию из ступора. Введена более универсальная система мотивации. Временно были отстранены от работы сотни менеджеров с целью стимулировать их мыслить по-новому и позволить компании «динамически переродиться » 246. Для выбора направления развития пригласили стратегических консультантов 247. Перовые результаты выглядели неплохо, но затем прибыль упала. Компания вступила в порочный круг реструктуризации: в 1990 году расходы на нее составили $167 млн, в 1991 году — $249 млн, в начале 1994 года — еще почти $490 млн, в общей сложности — около $1 млрад 248. Для исправления ситуации был нанят новый CEO, который сократил число работников, снизил издержки и продал компанию главному конкуренту — Kimberly-Clark.