Джим Коллинз - Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

• Создала себе репутацию убежденного приверженца новых технологий: как только новый подход был проверен, агрессивно внедряла его 231.

Примеры, подтверждающие серьезную самоуспокоенность А&Р, стадия 2: 1958—1963

• Стала известна как «скит отшельников», заслужив репутацию компании, которая стремится к самоизоляции и сопротивляется любым переменам. В компании получил распространение рефрен: «Вы не можете оспорить сотни лет успеха» 232.

• 40% акций учредителя принадлежали страховому фонду Hartford, требовавшему выплаты высоких дивидендов. В 1958—1962 годы рекордные прибыли привели к рекордным дивидендам, в качестве таковых распределялось более 90% прибыли 233.

• Меньше, чем другие компании, инвестировала в новые магазины. В 1962 году, «имея 33% оборота и 36% общего количества магазинов, потратила на капитальные вложения только 18% от общего объема инвестиций, сделанных десятью крупнейшими розничными сетями» 234.

• Позволяла магазинам приходить в упадок. Сохраняла приверженность устаревшему формату торговых точек, в то время как конкуренты начали инвестировать в более крупные форматы магазинов, в итоге превратившиеся в супермаркеты 233.

А&Р

Упадок в начале 1970-х годов, развязывание отраслевой ценовой войны — которая, по словам одного из конкурентов компании, «имела разрушительный эффект и ввергла отрасль в хаос», — перевод более четырех тысяч магазинов А&Р в новый формат WEO («источник экономии») и торговля по ценам ниже себестоимости с целью отвоевать долю рынка 236. Компания наняла харизматичного CEO, который должен был стать ее спасителем. Сделала ставку на новый дивизион универсальных «семейных магазинов», продававших все — от телевизоров до хлеба, молока и пива. Запустила новые рекламные и имиджевые кампании. После короткого возврата к прибыльности снова последовала череда убытков, еще сильнее ухудшивших баланс. Новые попытки спастись, в том числе за счет инвестиций одной немецкой компании и следующего CEO, также привлеченного со стороны 237.

Addressograph

В начале 1970-х годов пережила серьезное снижение прибыли вследствие запуска неудачных продуктов и соблазнилась новым CEO из Honeywell, который получил крупный бонус за подписание контракта, а также пакет акций, но не справился с задачей преодоления спада. Тогда акционеры обратились к другому харизматичному пришельцу, ввергнувшему компанию в травматическую перестройку. Компания возложила надежды на стратегию спасителя и бросок в сторону «офисов будущего». (По словам одного из руководителей Addressograph, сказанным всего несколько лет спустя, эта стратегия была «огромным скачком из того места, где [Addressograph] была в середине 1970-х годов, где-то на пятнадцать лет вперед. Скачок прошел не так, как планировалось» 234.

Ames

После поглощения Zayre инициировала процедуру банкротства. Для спасения компании новый CEO привел команду настоящих бойцов. Однако из процедуры банкротства компания вышла уже с другим руководителем, написавшим в своем первом годовом отчете: «До и во время применения главы 11* Ames пробовала различные торговые и маркетинговые стратегии, которые могли озадачить многих ее постоянных покупателей». По прошествии двух лет был приглашен еще один новый CEO, который начал «фундаментальную перестройку компании» и снова изменил стратегию, на этот раз в пользу «гибких методов закупки и микромаркетинга», сместив акцент с модели «низкие цены каждый день» на широкий ассортимент и новые яркие программы под лозунгами вроде «55 золотых товаров» или «Выгода измеряется мешками». В 1998 году Ames приступила к поглощению Hills Department Stores, мгновенно удвоившись в размере. Ликвидирована менее чем через четыре года 239.

* Имеется в виду глава 11 Свода законов США о банкротстве. Когда компания не может обслуживать свой долг или платить своим кредиторам, она подает в федеральный суд по банкротствам заявление о защите от кредиторов в соответствии либо с главой 11, либо с главой 7. При применении главы 7 компания приостанавливает операции, доверенное лицо распродает активы компании, а выручку от продажи распределяет среди кредиторов. Согласно главе 11, должник в большинстве случаев продолжает самостоятельно контролировать бизнес, но под надозором и юрисдикцией суда. — Прим. ред.

Bank of America

В середине 1980-х годов начались видимые проблемы. Компания широко использовала внешних консультантов, направивших почти 2000 работников на сеансы «корпоративной групповой психотерапии», как назвал их Fortune. Banker Magazine сообщил, что «масштабная программа... включает в себя полный пересмотр философии, тактики, стратегии и региональных приоритетов компании».