Джим Коллинз - Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Примечание: этот раздел призван показать, что великие компании могут стать жертвами упадка, даже будучи вовлеченными в энергичную и амбициозную деятельность. Тем самым опровергается гипотеза о том, что все великие компании пришли в упадок потому, что стали слишком самоуспо-коенными. На самом деле видно, что десять из одиннадцати великих компаний из нашего исследования столкнулись с упадком несмотря на то, что демонстрировали энергию, прямо противоположную самоуспокоенности.

Bank of America, стадия 2:1970—1979

• Сделал мощный рывок на международную арену.

В 1960-е годы количество его отделений за рубежом выросло с 20 до более 90, затем с 1971 по 1977 год более чем в три раза нарастил объем активов иностранных отделений и дочерних банков. Децентрализовал полномочия по кредитованию иностранных заемщиков, с тем чтобы способствовать более быстрому росту предпринимательства в их странах 190.

• Ориентировался на действия. Руководитель банка Ол-ден Клаузен заявил: «Ключевым словом для нас должно быть “действие"... Пусть наши ошибки будут вызваны нашими решениями, а не нерешительностью, которая сама по себе — худшая из ошибок» 191.

• Создал венчурную компанию для высокорискованного прямого инвестирования в небольшие технологические компании 192.

• Удвоил объем активов за период с 1970 по 1974 год, а затем снова почти удвоил их в 1974—1979 годах 193.

155

• Трансформировал изобретенную им BankAmericard в получившую повсеместное распространение карту Visa 194.

• В конце 1970-х годов значительно увеличил операции j по выдаче ипотечных кредитов с фиксированными ставками, кредитов сельскохозяйственным и строи- | тельным компаниям, а также государствам в Латин- j ской Америке и Африке с высоким страновым ри-ском 195.

Circuit City, стадия 2:1992—1997

• Сделала серьезную ставку на рост. В 1996 году заявила о том, что к 2000 году намерена увеличить выручку более чем в два раза — до S15 млрд. Ожидала рост количества супермаркетов Circuit City к 2000 году до 800. с 1997 года это означало рост на S0% 196.

• За пятилетний период, с 1992 по 1997 год, увеличила выручку в 2,7 раза (с $2.8 млрд до $7,7 млрд), в среднем на 22% в год.

• Обещала создать CarМах — достойный восхищения новый бизнес. К 1997 году выручка от проекта выросла с 0 до $510 млн. В 1997 году выпустила акций на $412 млн с целью финансировать рост и нарастить количество магазинов CarМах до 80 к 2002 году 147.

• Начала разрабатывать DivX, новую технологию домашнего видео, которая позволила бы создать систему просмотра фильмов, похожую на прокат дисков без ограничений срока их возврата 148.

HP, стадия 2: 1992—1997

• За пять лет, с 1992 по 1997 год, увеличила выручку в 2,6 раза (с $16,4 млрд до $42,9 млрд), что привело к ускорению темпов роста по сравнению с 25-летним периодом 1966—1991 годов 199.

• Ускорила разработку новых продуктов. К 1993 году 70% заказов на поставку приходилось на продукты, выведенные на рынок за последние два года, по сравнению с 30% за десять лет до этого 200.

• В 1996 году удостоилась звания «Компания, показавшая наилучшие результаты» в Америке по версии Forbes, обойдя GE, Johnson & Johnson и Intel. Статья называлась так: «Наивысшие корпоративные результаты 1995 года: бойскауты разбушевались» 201.

• CEO Лео Платт объявил войну самоуспокоенности и настроил HP на инновации. «Боязнь самоуспокоенности будит меня по ночам, — сказал он. — Нужно исходить из того, что по какой бы причине вы ни стали успешными в прошлом, это не поможет вам в будущем». Платт верил, что лучшей защитой является постоянное саморазрушение и обновление. «Это противоречит человеческой природе, но вам приходится убивать свой бизнес, хотя он все еще работает, — говорил он. — Моя работа заключается в создании атмосферы, поощряющей здоровую паранойю» 202.

• Господствовала в отрасли принтеров и грубо, подобно Intel, обходилась с конкурентами: выпускала следующее поколение улучшенных продуктов, когда конкуренты только-только выпустили аналоги нынешней продукции. губила соперников жестоким ценообразованием, а потом повторяла цикл, причем быстро. Применила эту модель к персональным компьютерам и за четыре года поднялась с 11 -го на 3-е место 203.

• Сделала серьезный шаг в сферу электронной коммерции, купив Verifone204. Применила концепцию «информационной полезности» к легкому соединению устройств между собой и перешла к цифровой фотографии 205.