Джим Коллинз - Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Merck, стадия 2:1993—1995

• В1993 году приобрела за S 6 млрд компанию Medco Containment Services, Inc. (основываясь на выручке в $9,7 млрд). Medco была куплена для того, чтобы получить контроль над дистрибуцией в условиях, неблагоприятных с точки зрения получения высокой прибыли 206.

• Установила цель бизнеса номер 1 — войти в число наиболее быстрорастущих компаний. Планировала достичь ее за счет инвестирования в фундаментальные исследования и разработки лекарств, способных совершить прорыв, раскрытия всего потенциала профессиональной фармацевтической помощи и сохранения прибыльности основного фармацевтического бизнеса 207.

• Поддерживала научное превосходство, с тем чтобы патентовать больше новых препаратов, чем любая другая фармацевтическая компания 208.

• Провела значительные институциональные изменения с целью развития продуктов и рынков, создав «глобальные команды бизнес-стратегии», каждая из которых фокусировалась на каких-то ключевых заболеваниях 209.

Motorola, стадия 2:1990—1995

• Стремилась каждые пять лет удваивать размер бизнеса 210. С 1990 по 1995 год выручка выросла с S11 млрд до $27 млрд.

• Ориентировалась исключительно на новейшие тренды: беспроводные сети, сотовую связь, электронику и глобализацию. дальновидно инвестируя в Китай (к 1996 году имела крупнейшую долю на рынке Китая среди всех американских компаний) 211.

Приступила к полноценному развитию проекта спутниковой связи Iridium (в 1991 году выделила его в отдельную компанию) 212.

Сделала крупную ставку на микропроцессор PowerPC (в содружестве с IBM и Apple), чтобы бросить вызов Intel 213. Демонстрировала высокий уровень инноваций, увеличив количество патентов с 613 в 1991 году до 1016 в 1995 году 214.

Получила известность как «компания, которой нравится опережать в инновациях саму себя» 215.

Стала пионером системы управления качеством «Шесть сигм», одной из первых сократив количество дефектов в своей продукции до 3,4 на миллион изделий 216. Поощряла агрессивный «культ конфликта», чтобы гарантировать победу лучших технологий и рыночных идей 217.

Rubbermaid, стадия 2: 1990—1993

• За 1980—1993 годы увеличила выручку более чем в шесть, а прибыль — почти в пятнадцать раз, причем прибыль росла сорок кварталов подряд 218.

• Создала «машину инноваций». К 1991 году более 30% выручки получала за счет продуктов, выведенных на рынок за предыдущие пять лет 214. В 1992 году в среднем выводила на рынок по одному новому продукту ежедневно, 365 дней в году 220.

• В начале 1990-х годов поставила цель каждые 12—18 месяцев захватывать один новый сегмент рынка 221.

• Культивировала мощный настрой на рост и самообновление. «Нам нужно постоянно создавать себя заново» 222. «Наша главная цель роста — каждые пять лет удваивать выручку, прибыль и прибыль на акцию.

Scott Paper, стадия 2: 1962—1970

Приняла формальную программу диверсификации для подпитки роста. Купила производителя бумаги для полиграфии, компанию — производителя продукции с пластиковым покрытием и компанию, которая выпускала обучающие наборы для средних школ. Создала подразделение, специализирующееся на одноразовых товарах, в том числе таких инновационных, как одноразовая бумажная одежда и мантии для выпускников. Сделала рывок в сегмент мебели для пляжного отдыха, бассейнов и патио 224.

• Приняла модель управления брендами, когда бренд-менеджеры отвечали за прибыль, исследования и разработки, производство, рекламу и выручку по своим брендам, — серьезное изменение подхода, применявшегося прежде.

• В то же время в начале 1960-х годов не реагировала агрессивно на угрозу со стороны P&G (некоторые свидетельства говорят о том, что компания обладала «аристократической» культурой, которой недоставало «боевого» духа) 225.

Zenith, стадия 2:1966—1974

• К 1950 году реализовала замысел стать в США производителем номер 1 на рынке черно-белых телевизоров 226.

• К 1972 году реализовала замысел стать в США производителем номер 1 цветных телевизоров, обойдя RCA 227.

• Сделала крупную ставку на дальновидную идею платного ТВ. Не преуспела в этом в основном потому, что почти на два десятилетия опередила время 228.

• В 1970—1973 годы инвестировала в значительное расширение производственных мощностей, построив новые заводы на Тайване, в Гонконге, вдоль мексиканской границы и во многих других местах 229.

• Вкладывала большие средства в создание автоматизированных производств в США, поставив на этот способ конкурировать в жестких глобальных экономических условиях 230.