Джим Коллинз - Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Zenith

В 1977 году впервые за десять лет понесла убытки. CEO ушел в отставку. Компания металась между несколькими возможностями одновременно. «Если у нас и был план, то это стрелять по всему, что движется», — сказал один из руководителей Zenith. За три года переключилась на выпуск видеомагнитофонов, видеодисков, телефонов, объединенных в сети с телевизорами, систем домашнего видеонаблюдения, декодерюв кабельного ТВ и персональных компыотерюв (за счет приобретения компьютерной компании Heath). Чтобы финансировать все эти шаги, удвоила соотношение заемного и собственного капитала 249.

Хотя у разных компаний могут быть разные требования к правильным сотрудникам на тех или иных ключевых позициях, в ходе исследования нам удалось выявить следующие общие характеристики:

1. Правильные сотрудники разделяют ключевые ценности компании. Великие компании выстраивают корпоративную культуру, схожую с культом, в рамках которой те, кто не разделяет ценности данной организации, оказываются окруженными антителами, которые выталкивают их, словно вирус. Нас часто спрашивают: «Как сделать так, чтобы сотрудники разделяли наши ценности?» Ответ: никак. Вы просто нанимаете тех, кто уже предрасположен принять ваши ключевые ценности, и держитесь за них.

2. Правильными сотрудниками не нужно жестко управлять. Когда вы почувствуете, что нужно кем-то жестко управлять, это означает, что вы, скорее всего, взяли на работу не того человека. Если у вас правильные сотрудники, вам не нужно тратить много времени на их «мотивацию» или «управление» ими. Они сами помешаны на продуктивности, самомотивации и самодисциплине, маниакально стремясь делать максимум возможного, поскольку это просто заложено в их генах.

3. Правильные сотрудники понимают, что у них есть не «работа», а «ответственность ». Они чувствуют разницу между списком задач и тем, за что отвечают. Правильные сотрудники могут закончить фразу «Я единственный, кто несет ответственность за...»

4. Правильные сотрудники выполняют свои обещания. В культуре ответственности эти люди считают обещания священными — они делают то, что говорят, и никогда не жалуются. Это также означает то, что они с огромной ответственностью относятся к тому, что обещают сделать, чтобы никогда не пообещать больше, чем могут.

5. Правильные сотрудники с увлечением относятся к компании и к ее деятельности. Ничего великого без увлечения не рождается, а правильные люди просто излучают энергию.

6. Правильные сотрудники проявляют зрелость и к месту используют принцип «окна и зеркала» .Когда дела идут хорошо, правильные люди указывают в «окно», отдавая должное другим, а не себе; они выводят на авансцену тех. кто внес свой вклад в общий успех, а о себе говорят мало. Когда же все складывается не так, они не винят в неудачах и промахах обстоятельства или других людей, а указывают на «зеркало» и говорят: «Я отвечаю за это».

Восстановление IBM под руководством Луиса Герстнера

Отношение кумулятивной доходности акций к рыночной доходности (Герстнер занял пост CEO в 1993 году и покинул его

в начале 2003 года).

Источник: ©2006 Центр изучения котировок ценных бумаг Высшей школы бизнеса Чикагского университета (CRSP). www.crsp. chicagobooth.edu

Краткий обзор. IBM значительно выросла и стала одной из наиболее почитаемых и успешных компаний XX века под руководством Томаса Уотсона-ст. и Томаса Уотсона-мл., которые управляли компанией в общей сложности пятьдесят семь лет (Уотсон-ст. — в 1914—1956 годы, Уотсон-мл. — в 1956—1971 годы. IBM заняла доминирующие позиции в области вычислений, совершив огромные прорывы за счет таких программ, как проект «IBM 360». С 1926 по 1972 год акции компании показали доходность, превышающую рыночную более чем в семьдесят раз: инвестировав в компанию $1000 в 1926 году, к 1972 году можно было бы получить $5 млн. Однако в середине 1980-х годов у IBM начался небольшой спад, перешедший в резкое падение в начале 1990-х годов, когда компания получила первый убыток более чем за 70 лет, потеряв в 1991 — 1993 годах более $15 млрд. В 1993 году совет директоров утвердил Герстнера в качестве CEO. Герстнер развернул движение IBM на 180 градусов и заложил основы для того, чтобы снова сделать компанию великой 250.