Джим Коллинз - Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Маховик, а не порочный круг. Герстнер отказался от реагирования постфактум и не жалел времени на тщательный анализ проблем компании. Несмотря на общее мнение аналитиков, прессы и других специалистов, что IBM должна быть разделена на части, он решил сохранить ее в виде единого целого. Герстнер отказался от деятельности, которая не вписывалась в «концепцию ежа»: остановил проект операционной системы OS/2 и разработку прикладных программ и продал дивизион «Федеральные системы». Он мало контактировал со СМИ, не позволяя пустой похвальбе опережать результаты, и был приверженцем ответственной практики меньше обещать и больше делать. Также Герстнер выступил против крупных приобретений, которые не укладывались в стратегию или не обещали значительной прибыли. Когда набрала обороты концепция IBM по интеграции услуг, команда Герстнера сосредоточилась на росте Интернета и переключилась на сетевые вычисления для запуска электронных услуг IBM 256.

Лучше приобрести часы, чем постоянно спрашивать, который час. Герстнер писал: «Во время работы в IBM я понял, что культура — это не один из аспектов игры, это и есть игра». Для реанимации идеи о том, что руководители несут ответственность за создание стоимости, а не просто наделены правом увеличивать свое благосостояние, их перестали награждать опционами на акции, если только они не покупали такое же количество акций IBM на свои собственные деньги. Герстнер сформировал группу высших руководителей, в нее входило не более 300 человек. Это не было постоянным назначением: ежегодно состав группы пересматривался Герстнером на основе результатов каждого ее участника, к 2002 году в группе высших руководителей остался всего 71 человек из первоначальных 300. Герстнер тщательно планировал передачу власти следующему CEO- 57.

Герстнер снял противоречия между ключевыми ценностями и операционной деятельностью. Он отказался от устаревших традиций и глупых правил, одновременно с этим постоянно наполняя новой энергией ключевые ценности IBM и испытывая почти параноидальную страсть к совершенству и успеху — «Вы же из IBM, черт побери!» Он установил дерзкую цель: построить крупнейшее и наиболее влиятельное в мире предприятие по оказанию услуг в области информационных технологий, сделав главную ставку на догадку о том, что на смену распределенным вычислениям придут вычисления сетевые, и запустив интернет-бизнес в 1990-х и начале 2000-х годов, ставший для компании аналогом «лунного проекта» NASA. Команда Герстнера перестроила почти все бизнес-процессы, сэкономив в 1993—2002 годах за счет повышения эффективности более $14 млрд 258.

Восстановление Nucor под руководством Дэниела Димикко

Отношение кумулятивной доходности акций к рыночной доходности (Димикко стал CEO в 2000 году)

Источник: ©2006 Центр исследовании цен активов Высшей школы бизнеса Чикагского университета (CRSP). www.crsprhicagobooih.edu

Краткий обзор. Nucor — один из самых замечательных примеров перехода от хорошего к великому за последние пятьдесят лет. Столкнувшись в 1965 году с приближением банкротства, совет директоров передал компанию в руки Кена Айверсона. Под руководством Айверсона Nucor построила свой первый металлургический завод, поскольку не смогла найти надежного поставщика. В Nucor поняли, что могут делать сталь лучше и дешевле других, и построили еще несколько мини-заводов. В итоге Nucor обошла по прибыли все остальные металлургические компании из списка Fortune 1000. В 1975—1990 годы акции компании показали доходность в пять раз выше, чем в среднем по рынку. Краеугольным камнем успеха компании стало сочетание ее ориентированной на результаты культуры с передовой технологией изготовления стали, что позволяло стабильно снижать затраты на тонну конечной продукции. В середине 1990-х годов, на излете карьеры Айверсона начался период турбулентности в руководстве компанией и Nucor залихорадило. После шумного заседания совета директоров в 1996 году Айверсон был уволен, а всего через три года, уже в 1999 году, ушел и его преемник. В 2000 году на пост CEO был назначен давно работавший в компании Дэниел Димикко и Nucor возобновила свой рост: ее акции вновь стали опережать рынок, а компания вступила в самый прибыльный в своей истории период 259.