Джим Коллинз - Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Лучше приобрести часы, чем постоянно спрашивать, который час. Главным свидетельством в пользу системы, используемой в Nucor, является то, что компания пережила бурный период в конце тридцатилетнего правления ее руководящего гения Кена Айверсона. Димикко пообещал вселить новую энергию в корпоративную культуру и организацию Nucor, чтобы устойчивое восстановление компании не зависело лишь от его лидерской роли.

Сохраняя ядро компании, стимулировать прогресс. Димикко придерживался идеи постоянства ценностей и принципов, меняя при этом тактику и стратегию для бесконечной адаптации к меняющемуся миру: «Бизнес должен меняться, но при условии, что остаются неизменными ключевые принципы» 271. По мнению Димикко, к ключевым механизмам обеспечения прогресса относятся повышенное внимание к заботе о клиентах, использование их запросов в качестве постоянного катализатора улучшений и создание системы внутреннего бенчмаркинга 272.

Димикко изменил давнюю практику — полагаться практически исключительно на металлургические мини-заводы собственной разработки и добавил к ним приобретенные предприятия, тщательно отобранные на основе трех критериев принятия рациональных решений: не переплачивать, оставаться в бизнесе, который знаешь, и обеспечивать культурную совместимость 273. Он инвестировал в новые технологии и экспериментировал с ними, в том числе в создание первого в мире завода по бесслитковой прокатке листовой углеродистой стали 274.

Восстановление Nordstrom под руководством Блейка Нордстрома

Отношение кумулятивной доходности акций к рыночной доходности (Нордстром стал CEO в 2000 году)

Источник: ©2006 Центр исследований цен активов Высшей школы бизнеса Чикагского университета (CRSP). www.crsp.chicagobooth. edu

Краткий обзор . Известная своим исключительным качеством обслуживания клиентов, Nordstrom заработала репутацию одной из величайших розничных сетей двадцатого века. В 1990-е годы у компании начался затяжной спад, перешедший в резкое падение в 2000 году, когда существенно снизилась выручка магазинов. В 2000—2006 годы компанией руководил представитель четвертого поколения семьи Блейк Нордстром и компании удалось быстро восстановить утраченные позиции. Нордстром сфокусировался на маховике основного бизнеса, который когда-то и сделал компанию великой, — на обслуживании клиентов и профессиональной организации продаж, — при этом заметно усовершенствовав вспомогательные системы, например контроль за запасами 275.

Ниже я описал восстановление Nordstrom в рамках концепции «от хорошего к великому» (объяснение этой концепции дано в приложении 7).

Лидерство 5-го уровня. Блейк Нордстром сам отвечал на телефонные звонки — так было принято в их семье. Он восстановил структуру в виде перевернутой пирамиды, где руководители были внизу, а потребители и работающие непосредственно с ними продавцы располагались наверху. И принял на себя ответственность за проблемы компании:

" Для меня и моих братьев очевидно, что /в упадке] виноваты мы — не культура, а мы персонально 276.

Сначала «кто» затем «что» Перестройка в Nordstrom началась с серьезных изменений в команде руководителей — включая CEO, исполнительного, финансового директора и президента розничной сети. Команда Нордстрома вернулась к идее принимать сотрудников на работу, основываясь на их ценностях и характере, а не навыках — «мы можем нанять хороших людей и научить их продавать, но не можем нанять продавцов и научить их быть хорошими людьми». Они вернулись к строгому правилу «правильные сотрудники на ключевых позициях». Как сказал об этом один из руководителей компании:

" По мне так лучше мы время от времени будем проигрывать в судах, чем держать работников, которые не соответствуют нашим стандартам. Потому что слабый работник ослабляет тех, кто рядом с ним, и тянет их вниз 277.

Не отрицать неприятные факты. Блейк Нордстром не отрицал тот факт, что Nordstrom начала забывать свою одержимость обслуживанием клиентов и отчаянно нуждается в обновлении базовых блоков, в частности, за счет привязки системы управления запасами к системе, объединяющей кассовые терминалы. Он вложил $200 млн в новую систему постоянного учета запасов, чтобы Nordstrom могла одновременно сократить складские издержки и увеличить вероятность того, что продавец легко отыщет именно тот товар, который нужен покупателю 278.