Виктор Шейнов - Где найти недостающее время и нестандартные решения. Все успеть и преуспеть

Рис. 1.5. «Управленческая пятерня»

Оборотную сторону несправедливого делегирования полномочий иллюстрирует такой управленческий анекдот:

«Кто такой заместитель?» – «Это как костыль: когда нужно ударить кого-то или перепрыгнуть через грязную лужу – костылю поручают осуществить наказание или измазаться в грязи. Когда же нужно доложить об успехах вышестоящему начальству – костыль оставляют перед дверью кабинета».

Грамотно делегируя полномочия, вы обретете многих помощников. Первоначально вам придется приложить некоторые усилия для их обучения или инструктажа. Но когда вы сделаете этот первоначальный вклад и ваши помощники будут готовы к выполнению переданных им функций, вы будете рады тому, что предоставили им возможность блеснуть своими талантами. Тем самым вы повысили у них уверенность в своих силах, а себя освободили от необходимости тратить время на выполнение объемных задач.

Итак, делегирование полномочий является одним из важнейших средств экономии собственного времени, расширения управленческих возможностей руководителя, повышения качества управления. А при увеличении количества управленческих функций оно становится первой из кардинальных мер, позволяющих руководителю справиться с резко возросшим объемом работы.

Что делегировать?

• на работе: рутинные, повторяющиеся задачи, не требующие творчества (отправление и просмотр корреспонденции, приобретение билетов, учет расходов; дома: выполнение различных домашних обязанностей – уборка квартиры, мытье посуды и т. п.). Усилия, затраченные на обучение помощников, освободят вас от этих задач на продолжительное время;

• разовые или редко повторяющиеся задания (покупка нового компьютера, подготовка рекламного проспекта и т. д.);

• задачи, с которыми кто-то может справиться лучше вас;

• дела, которые вам не по душе;

• задачи, отрывающие вас от более важных дел;

• малозначимые дела, которые достаточно выполнить на среднем уровне.

При этом по многим делам вполне допустимо снизить требования к качеству исполнения. Например, нужно ли составлять совершенный по форме и содержанию документ, если он предназначен для внутреннего пользования и не имеет стратегической важности, а является необходимой формальностью?

Если передать некую работу полностью нет возможности, то делегируйте ту ее часть, которая вам менее всего знакома, – не стоит тратить время на овладение тем, что вам может больше никогда не пригодиться.

Кому делегировать?

Делегирование строится на основе естественной взаимозависимости как между руководителями и подчиненными, так и между коллегами.

Ваша задача заключается в том, чтобы поручить каждому сотруднику такую работу, выполняя которую он смог бы внести наибольший вклад в общее дело. Учитывайте способности и навыки всех сотрудников, а также их загруженность. Рассматривая конкретную задачу, спросите себя:

• Кто мог бы хорошо с этим справиться?

• Кому понравилась бы эта работа или хотя бы отдельные ее части?

• Кто хотел бы научиться этому?

• У кого есть для этого время?

Типичная ошибка многих менеджеров заключается в том, что они часто ограничивают себя, делегируя свои полномочия только своим подчиненным, тогда как в некоторых случаях привлечение к выполнению задачи людей со стороны или оплата услуг соответствующих служб оказывается более эффективным и рентабельным делом. Привлекайте сторонних специалистов в следующих случаях:

• Задача требует специальных навыков и квалификации. Например, если в вашем офисе необходимо провести наладку или ремонт компьютеров, не загружайте этим ваших и без того занятых сотрудников. К тому же они могут не обладать необходимой квалификацией. Это займет у них значительно больше времени и не даст хороших результатов. Пригласите специалиста.

• Задача слишком проста и не требует специальных навыков. Не отрывайте квалифицированного помощника от важных обязанностей, заставляя его заниматься сортировкой старых архивных документов или вводом данных в компьютер, если эти задачи отнимают много времени. Наймите для этой работы временного низкооплачиваемого работника.

• Ваши штатные сотрудники уже работают на пределе возможностей. Если после того, как вы спросили себя: «Нужно ли это делать?», «Нужно ли это делать прямо сейчас?» и «Можно ли сократить или упростить эту задачу?», у вас все еще осталась работа, для выполнения которой не находится времени, – наймите для этого помощников со стороны.