Виктор Шейнов - Где найти недостающее время и нестандартные решения. Все успеть и преуспеть

• Отмечайте любой свой успех, даже незначительный, приятными мыслями. Слишком часто мы не обращаем внимания на эти мгновения, торопясь скорее приступить к выполнению следующей задачи. Поступая таким образом, мы лишаем себя одного из величайших удовольствий в жизни – радости победителя, на волне которой дело спорится.

Делегирование, то есть передача подчиненным части своих полномочий, – важнейший резерв повышения продуктивности работы руководителя и возглавляемого им подразделения.

Сотрудникам могут передаваться некие определенные функции (например, сортировка входящей корреспонденции, предварительная беседа с посетителями, обеспечение гостиницами прибывающих на переговоры, совещания и т. д.) с целью высвободить время руководителя для решения более важных, стратегических задач.

Полномочия предполагают наличие определенной власти, соответствующей переданным обязанностям. Довольно часто руководители, поручая дело, не дают подчиненному соответствующего властного ресурса. От этого, во-первых, страдает качество исполнения, а во-вторых (и это еще более важно!) – у подчиненных пропадает желание брать на себя дополнительные обязанности. Сопротивление подчиненных – довольно привычная картина в наших организациях.

Встречаясь с подобными отказами, многие руководители рассуждают следующим образом: проще сделать что-то самому, нежели тратить время на инструктаж и нервы на преодоление противодействия сотрудника. В результате делегирование полномочий так и остается неиспользуемым резервом экономии времени первых лиц компаний.

Рассмотрим конкретный пример. Вышестоящая организация (ведомство) требует представления отчета, в котором используются материалы нескольких подразделений. Руководитель назначает начальника одного из них ответственным за сбор информации и составление отчета к определенному сроку. Не все начальники направили ему свои материалы, некоторые сдали их в последнюю минуту. Ответственный неоднократно напоминал им об этом, но безуспешно. Выйти на руководителя не удалось – тот был в командировке. В результате отчет к сроку подготовлен не был. Виновные говорят, что все сдали в срок. Руководитель наказывает ответственного.

Данным поручением руководитель делегировал свои полномочия, но сделал это с грубейшими нарушениями принципа передачи ответственности.

При делегировании происходит распределение ответственности между руководителем и исполнителем. Управленческая ответственность остается за руководителем, исполнительская – передается подчиненному.

Управленческая ответственность включает в себя:

• принятие решения;

• выбор исполнителя;

• наделение полномочиями;

• помощь;

• контроль.

Прежде чем наказывать подчиненных, руководитель должен спросить себя:

• правильно ли он выбрал исполнителя?

• наделил ли его полномочиями?

• оказывал ли ему помощь?

• контролировал ли ход выполнения задания?

И только если ответы на все четыре вопроса положительные, руководитель имеет право (и обязан) наказать исполнителя, если тот действительно виноват.

В рассматриваемом же случае как минимум три из перечисленных функций руководителем не были реализованы. Например, ответственному исполнителю не были переданы полномочия заставить, а в необходимом случае и подвергнуть наказанию или представить к поощрению других исполнителей.

Наделение полномочиями должно быть оформлено распоряжением – письменным либо устным, чтобы все подчиненные работники осознавали, что оценка руководителем их работы над данным заданием будет формироваться исключительно на основании мнения ответственного исполнителя.

Запомнить функции ответственности помогает так называемая «управленческая пятерня», изображенная на рис. 1.5.

На рисунке видно, что из пяти пальцев только один указывает на исполнителя, а три – на руководителя: прежде чем критиковать, проверь, нет ли твоей вины.