Каждое бизнес-подразделение выявило свои потребности в ИТ и доложило о них на ежемесячной встрече представителей групп, которую проводил один из представителей высшего руководства компании. ИТ-запросы бизнес-подразделений координировались менеджером ИС (ИСМ), затем они выносились на встречу ИСМ, на которой присутствовали представители центрального департамента ИС, называемого ИТ-группа. Встреча ИСМ обсуждала также услуги для бизнес-подразделений и проблемы инфраструктуры.
Сильная ориентация на процессы отражалась и в ИТ-группе, где каждый бизнес-процесс возглавлял координатор процесса. Координаторы процессов были разделены на три направления: коммерческие бизнес-решения, технические бизнес-решения и управление бизнес-информацией.
Координаторы процессов в ИС взаимодействовали с лидерами бизнес-процессов. Они стремились распространить требования смены процессов по всем бизнес-подразделениям и таким образом получить выгоду от стандартизации, распространения опыта и экономии. Координаторы из ИС и лидеры процессов со стороны бизнеса согласовывали требования и приоритеты; их решения утверждались Советом по бизнес-технологиям.
...
Новая ИС и три типа CIO
Во введении мы уже отмечали, что построение новой ИС организации должно стать главной задачей CIO в компаниях, борющихся за выживание. Без правильно построенной ИС эти CIO будут вынуждены постоянно бороться за снижение издержек и поставку стандартного набора услуг, что совершенно несовместимо с представлением о роли нового CIO-лидера и в конце концов подорвет доверие к ним. Но, как мы уже подчеркивали, ваше нынешнее состояние не определяет ваш успех в попытках стать новым CIO-лидером.
Каждая из трех моделей, в которой приходится действовать CIO, диктует разные акценты в построении их новой ИС. В компаниях, борющихся за выживание, CIO должен агрессивно использовать стратегическое распределение ИТ-услуг, искать пути использования аутсорсинга, особенно для улучшения уровня услуг при одновременном снижении затрат. Если вы находитесь в такой ситуации, постарайтесь внимательно следовать советам этой главы о стратегическом распределении ресурсов. Иначе окажется, что большинство ваших попыток сократить издержки окончились неудачей. CIO компаний, поддерживающих конкурентоспособность, захотят сфокусироваться на работе, основанной на процессах, чтобы повысить эффективность предоставления ИТ-услуг и подготовить компанию к росту, когда она перейдет в прогрессивную стадию. С другой стороны, CIO в быстро развивающихся компаниях должны полностью реализовать потенциал стратегического планирования ресурсов, особенно в поисках путей повышения возможностей ИС (и распространения этого знания по всей компании) при помощи стратегических бизнес-услуг и изменений бизнеса с помощью внешних поставщиков услуг.
И заключительное предостережение: все перемены, касающиеся новой ИС, о которых мы говорили здесь и будем говорить в главе 8, обязательно должны присутствовать в списке дел нового CIO-лидера. Подход и реализация перемен могут отличаться друг от друга, но сами перемены должны быть необходимым условием вашей работы.
Внутренняя сторона ИТ управляется координацией процессов внутри ИТ-группы. Управление внешней стороной ИТ реализуется профессионалами ИТ в составе ИТ-группы, которые объединены в три подразделения: планирования, которое отвечает за стратегию и планирование, архитектуру, R&D и руководство; строительства, которое наблюдает за развитием системы, отданной на аутсорсинг и эксплуатации, ответственного за управление поставкой услуг, безопасностью и поддержкой приложений (эта организация изображена на рис. 7.2).
Стратегическое распределение ИТ-услуг
Аутсорсинг ИТ-услуг – вторая важнейшая тенденция, которая перестраивает ИС организации – начался в начале 70-х годов, когда некоторые компании передали оборудование своих центров обработки данных и обслуживающий персонал таким крупным компаниям, как EDS и IBM. Оффшорный аутсорсинг, набирающий популярность с 2000 года – это последняя новинка на этом рынке. Первоначальной целью передачи центров обработки данных на аутсорсинг было избавление от постоянных вложений в них и переход к определенной ежегодной плате за услуги экспертов. Это явление распространилось и на другие сферы внешней стороны ИТ-услуг – управление персональными компьютерами в компании, управление службой поддержки, эксплуатация сети и поддержка всех прежних систем [39] .
Читать дальше
Конец ознакомительного отрывка
Купить книгу