Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

После того, как вы решите, какие услуги будете оценивать, создайте специальное поле для оценки всех ресурсов, внешних и внутренних. Рассматривайте ваши существующие ИС-возможности так, как если бы на каждую из них был реальный конкурент. Например, если вы анализируете какое-то предложение (RFP – request for proposal), то у вас должна быть специальная группа для этого анализа (см. вставной блок на стр. 158). Продолжая рассуждать в этом же духе, имеет смысл употреблять термин поставщик услуг, как для внешних, так и для внутренних поставщиков услуг. Не забывайте включать уровень внутренней экспертизы в деятельность группы по оценке возможностей услуг.

Возможность выбора наилучшего поставщика услуг существенно снижает риск, связанный с каждой ИТ-инвестицией. Делая процесс вашей оценки стандартизованным и одновременно гибким, вы повышаете его эффективность и не создаете излишних неэффективных структур.

Перед тем, как начать этот процесс, убедитесь, что вы хорошо к нему подготовились. Во-первых, подключите к процессу конечных пользователей и корпоративных клиентов, которым предстоит работать с поставщиком услуг. Во-вторых, выстройте все требования и критерии оценки в соответствии с бизнес-целями, бизнес-цели должны быть своеобразным маяком в этом процессе. В-третьих, определите все требования точно и внимательно: это позволит поставщикам услуг сделать правильное предложение и оформить его оптимальным образом. В-четвертых, убедитесь, что поставщик услуг удовлетворяет вашим запросам: внимание к деталям позволит вам отличить одного поставщика услуг от другого и сэкономит вам немало времени.

Теперь определите ваши критерии оценки и отбора. На основе нашего опыта и опыта наших коллег по компании Gartner мы предлагаем разделить эти критерии на пять достаточно широких категорий.

Знания индустрии, техники и процесса: какова главная компетенция провайдера? Есть ли у него специальные методики? Есть ли у него опыт работы в вашей отрасли индустрии?

Послужной список: выполнял ли провайдер аналогичные проекты? Может ли он предоставить хорошие отзывы? Работал ли он уже с вами или с вашими коллегами?

Гибкость контракта: согласен ли поставщик услуг подстраивать или менять свои обычные условия, чтобы максимально соответствовать вашим бизнес-пожеланиям и финансовым условиям? Может ли ваш менеджер по взаимоотношениям оперативно корректировать соглашение с поставщиком услуг или это будет требовать большого числа одобрений?

Опыт и наличие ключевого персонала: включает ли поставщик услуг в свою команду своих лучших сотрудников? Есть ли у вас право выбирать его сотрудников из нескольких возможных кандидатов? Может ли поставщик услуг гарантировать наличие персонала с специальными квалификациями?

Культурное соответствие между вашей компанией и поставщиком услуг: как проявил себя поставщик услуг в процессе обсуждения предложения и начальной стадии переговоров? Удалось ли вам найти общие точки соприкосновения, взаимопонимание? Стало ли ясно, что это важная составная часть вашего будущего решения?

Каждой из этих широких категорий может быть приписан определенный вес, который зависит от особенностей услуг. Например, культурное соответствие может быть основным критерием, если вы рассматриваете долгосрочное и сложное сотрудничество, но оно важно в меньшей степени для краткосрочных технологических проектов. Аналогично, послужной список поставщика услуг очень важен для предоставления уже устоявшихся услуг, но такой список может просто не существовать, если вы начинаете новое сотрудничество на совершенно не освоенной территории, например, создавая новую линию бизнеса. Приписывая вес стандартному набору критериев оценки, вы сможете четко подстраивать его для каждого конкретного проекта. Не забывайте учитывать мнение внешних экспертов в процессе создания этих критериев [40] .

Запомните: нет одного лучшего поставщика услуг на все случаи жизни. Выбор поставщика услуг для выполнения конкретного проекта или для предоставления определенной услуги должен делаться в соответствии с тем, какую работу ему предстоит выполнять, и кто из поставщиков услуг имеется в наличии в данный момент времени. Мы еще раз хотим подчеркнуть, что стратегическое распределение услуг означает учет долгосрочного использования определенных экспертиз и знаний, находящихся внутри или вне компании.