Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

В момент спада бизнеса ИТ-стратегия компании изменилась от использования нескольких ESP до образования стратегического партнерства с одним поставщиком услуг. Целью было снижение издержек, создание одной точки контакта для разрешения проблем и поддержание потенциала для быстрого увеличения производительности в случае восстановления объемов бизнеса. В качестве партнера по программному обеспечению была выбрана компания, предоставляющая хостинг, и все приложения JDS Uniphase были переведены на ее платформу, чтобы все их могла поддерживать та же команда, что обслуживала приложения хостинга.

Поддержка настольных компьютеров, поддержка специфических местных систем и управление сетью были основными функциями ИС, которые не были переданы на аутсорсинг. Это решение было принято из-за большой географической разбросанности производственных мощностей JDS Uniphase, в состав которых входили три фабрики в Китае. Огромная важность бесперебойной работы сети для функционирования фабрик и отсутствие надежного внешнего провайдера, которому можно было бы доверить столь важную часть работы за приемлимые деньги привели к тому, что функции эти остались во владении самой компании.

Переход к небольшой и более сфокусированной ИС организации в JDS Uniphase был совершен в результате интенсивных полугодовых усилий. Это потребовало консолидации трех центров обработки данных, перестройки WAN (wide area network), переходу на последние версии бизнес-приложений, окончания или пересмотра существующих контрактов на аутсорсинг, разработки новых контрактов на хостинг и соглашений об уровне обслуживания, сокращения персонала.

Движение к облегченной ИС означает выбор тенденций, о которых мы уже говорили. Чтобы создать меньшую, но более стратегически ориентированную ИС организации (а не просто меньшую ИС, которой может править главный механик-технолог), необходима работа на основе процессов. Традиционная ИС была организована на основе функций (программирования или структуры «help desk»). Специалисты по тем или иным функциям делали свою часть работы, а потом передавали ее другим специалистам по другим функциям. Процессы, наоборот, выполняются от начала до конца одной командой специалистов, знающих все функции, и потом окончательный «продукт» передается клиенту. Это похоже на различие конвейерного способа производства, где каждый рабочий выполняет маленькую часть общей работы и производственных бригад, где бригада сопровождает изготовление продукта от начала до конца. ИС, работающие на основе процессов, часто поддерживают весь бизнес-процесс (в отличие отчасти бизнес-процесса или ИС-процессов). Организация работы таким способом приводит к более оперативным результатам, снижает уровень возможных ошибок и повышает уровень удовлетворенности клиентов.

Обслуживание клиентов происходит, например, через контакт-центр. Хорошо организованный центр представляет собой адекватный интерфейс для пользователей, при этом уровень этих услуг не зависит от того, какое бизнес-подразделение их предоставляет или какой способ коммуникаций используют клиенты – телефон, факс, электронную почту или сайт в Интернете.

Организация деятельности вокруг процессов часто приводит к тому, что команда, занимающаяся процессом, существует поверх существующей ИС-структуры (рис. 7.2). Работа на основе процессов зависит отуспеха в правильном управлении ресурсами и способности сотрудников И С ради общей цели работать в команде с другими ИТ-специалистами и сотрудниками бизнес-подразделений. Умение работать подобным образом может не быть общепринятым в вашей компании, но ему можно научиться, а как – мы продемонстрируем в главе 8.

Рис. 7.2.Работа на оснвое процессов в Anglo Platinum

Работа на основе процессов в ИС может быть организована на основе поддержки бизнес-процессов. Бизнес дополняет существующую структуру, добавляя к своей организации дополнительные размерности, которые фокусируются на одном или нескольких ключевых процессах.