Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

• управляйте рисками ИТ и всей компании: новые CIO-лидеры должны четко осознавать риски управления компанией, связанные с ИТ;

• рассказывайте о своей деятельности: независимо от того, насколько хорошо вы делаете свое дело в любой области, если вы не будете четко фиксировать его результаты и рассказывать о них, то вы не будете признаны новым CIO-лидером.

Итак, до сих пор мы говорили о том, как вести за собой ваших коллег по бизнесу и определять запросы компании в ИТ в качестве CIO-лидера. Внутренняя часть лидерства фокусируется на нуждах компании и на тех путях, которыми ИТ могут помочь компании достичь своих стратегических целей и удовлетворить свои постоянные бизнес-нужды.

В качестве внутреннего лидера вы должны иметь ясное представление о том, как должен действовать ИТ-департамент. Это ответ на вопрос «что», список целей для высокотехнологичного руководства вашим бизнесом. Это своеобразное обещание, которое технология дает бизнесу. Но это далеко не единственная сфера приоритетов и внимания, которую вам надо менять, чтобы стать новым CIO-лидером. Есть необходимые перемены в акцентах и приоритетах и с внешней стороны – в том, как будет действовать ИТ-департамент, чтобы выполнить задачи, поставленные вами изнутри. Как мы уже говорили, доверие – это основа всего, что делает новый CIO-лидер. Если вы хотите стать новым CIO-лидером, вы должны постоянно поддерживать и стимулировать доверие к вам, выполняя все ваши явные и неявные обещания, основанные на вашем видении, ИТ-максимах, руководстве и ИТ-стратегии. Если вы не выполните их, то вам не будут верить, а без доверия вы не сможете вести за собой коллег по бизнесу и неожиданно обнаружите себя в скучной роли главного технолога-механика.

Итак, чтобы быть новым CIO-лидером вам предстоит построить и вести за собой новую ИТ-группу, которая будет существенно отличаться от своего предшественника тем, что она делает, как измеряет сделанное и доносит результаты до окружающих. Не забывайте о том, что эти перемены, как и те, что мы обсуждали в случае внутреннего лидерства, не будут и не могут быть мгновенными. Мы указываем направление, в котором должна двигаться ваша ИТ-группа, а не место, где она окажется завтра.

В этой главе мы расскажем о необходимости направлять ИС к более строгой структуре, которая концентрируется на процессах (причем, бизнес-процессах, а не только процессах ИС), рассматривает ИТ-услуги стратегически и управляет их финансами, также, как и любое другое подразделение [38] . В оставшихся главах этой книги мы поговорим о новых более широких рисках, которыми ИТ придется управлять в интересах компании, о создании ИТ-группы и о том, как связать ваш успех с бизнесом.

Перед тем, как приступить к этому, мы должны разобраться в том, как ИТ-группы стали тем, что они есть сегодня. Честно говоря, традиционные ИТ-структуры больше не являются средством предоставления современных технологий для компании. Несколько историй помогут нам понять, почему.

В 60-е, а еще больше в 70-е годы ИС была центральным отделом обработки данных для основного бизнеса компании. Руководство и организация работы были очевидными. Время шло, технология становилась все более индивидуальным делом, ИС становились более дорогими и менее способными справиться с растущими запросами, но в то же время, приносящими большую выгоду компании. Например, ИТ открывали путь инновациям и гибкости, освобождали творческие способности, снижали издержки, помогали поддерживать взаимосвязь между альянсами и партнерствами и повышали производительность и возможности для коллективной работы. Ирония состояла в том, что И С боролись с этими успехами ИТ, которые приводили к завышенным ожиданиям и растущим запросам, которые порождали эти успехи.

К началу 80-х годов крупные компании старались разделиться на несколько бизнес-подразделений, чтобы улучшить управляемость и повысит прибыль, таким же образом на несколько частей делилась и ИС. Децентрализация ИС помогала сделать ее более отзывчивой на запросы пользователей. В качестве отрицательных последствий такого деления можно привести неизбежное дублирование функций в разных подразделениях, увеличение расходов и – самое плохое – появление несовместимых технологий в составе компании.

Компании пытались корректировать возникающие проблемы, идя на компромисс – создавая федеральную группу ИС – с некоторыми централизованными и некоторыми децентрализованными активностями по всем бизнес-подразделениям. Сегодня такие федеральные структуры ИС очень распространены. Но для большинства бизнесов федеральная модель далека от совершенства. Решение о том, какие функции сделать централизованными, а какие – децентрализованными становится очень сложной проблемой. При этом даже оптимальное решение со временем изменяется, потому что меняются и бизнес и технологии. (Процесс максим помогает установить стратегию для достижения синергетического эффекта и общих услуг для всей компании, но эти стратегии должны постоянно обновляться).