Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Соответствие архитектуре

Вопрос соответствия архитектуры или согласия не является общепринятым критерием, когда компания рассматривает достоинства других классов капитальных инвестиций в проекты. Однако соответствие или по крайней мере отсутствие интерференции с уже имеющейся ИТ-архитектурой может сильно влиять на издержки и выгоды проекта. Если, например, предложенный проект содержит новую базу данных, то возникают проблемы связанные с (1) долгим временем обучения работе с ней, управлению данными и поддержке, так же, как и разработке; (2) обменом информацией с существующими базами данных; (3) снижением способности персонала к поддержке и диагностике базы данных. Сложности могут возникнуть в сфере стоимости, соблюдения расписания и возможности выполнения поставленных задач.

Ответственность за получения выгод

Наличие конкретных программ управления выгодой или процессами ее достижения отличают компании, придающие серьезное значение своим инициативам от других [37] . Убедитесь в том, что этот критерий является неотъемлемой частью процесса оценки бизнес-перспектив. Кто должен быть уверен в том, что предпринимаемая инициатива принесет выгоду? Является ли этот момент частью его или ее ответственности? Получит ли человек вознаграждение за то, что одобренный им проект принесет прибыль компании? Спонсор должен быть руководителем бизнеса, чья деятельность зависит от подобных инициатив – если они не являются чисто инфраструктурными инвестициями, когда спонсором может быть CIO. Если никто не хочет назвать себя тем, кто отвечает за выгоду от проекта, то такая инициатива должна отвергаться. Тогда никто не будет заинтересован в том, чтобы вкладывать в проект всю свою душу для его успешного завершения.

Шаг 3: приоритеты инициатив и баланс портфеля

Этот шаг обычно осуществляется с помощью совета по инвестициям (СИ) или других аналогичных органов, в зависимости от вашего подхода в плане руководства установкой приоритетов и ИТ-инвестиций. Каждая стратегическая инвестиция должна оцениваться в плане только что обсуждавшихся критериев. В некоторых компаниях такая оценка делается посредством групповых усилий ИС. Иными словами, оцениваемые предложения заранее распространяются между членами совета, так, чтобы при встрече для обсуждения члены совета уже были бы подробно ознакомлены с ними и подготовили бы вопросы спонсорам этой инициативы.

В процессе оценки старайтесь использовать все для отражения относительной важности каждого критерия оценки в каждой инвестиционной категории. Например, уровень риска может быть гораздо более важным параметром в категории инфраструктуры, чем в стратегической категории, где более высокий уровень риска вполне приемлем. Некоторые компании используют решающие факторы, или пороги, а не вес. Если, к примеру, стратегическая ценность инициативы равна нулю, то проект не будет одобрен, независимо от прочих его параметров.

На этом этапе руководители проекта представляют короткие резюме о том, почему их предложения заслуживают финансирования. Используя внутренние источники информации, члены совета обсуждают проекты с их руководителями, И С определяет являются ли проекты и их оценки реалистическими. По каждому проекту совет принимает решение – одобрить его, отклонить, задержать или отправить на доработку.

Выжившие проекты ранжируются в каждой из категорий в зависимости от полученной оценки. Совет должен сохранять баланс портфеля, выбирая проекты, которые поддерживают все основные цели компании и различаются по размеру и категории.

Теперь приходит время провести серьезную проверку созданному списку. Вы просто смотрите, какие бизнес-процессы и департаменты получают выгоду от предложенных проектов, сравниваете уровень риска, необходимые вложения и т. д., чтобы убедиться, что ваш портфель сбалансирован. Некоторые компании считают, что критерии и относительный вес, используемые на шагах 1 и 2 создают несбалансированный портфель. Если это случилось с вами, то вам надо пересмотреть свои критерии и определить, как предотвратить попадание ваших процессов в одну или другую крайность.

Шаг 4: соотнесения инициатив с ресурсами

На этом этапе вы начинаете приписывать каждому проекту набор требуемых ему ресурсов. Этот шаг может включать в себя процесс выстраивания очередности или установления иного типа иерархии между процессами.