Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Однако в условиях нарастающего давления финансовых проблем, при осознании значимости ИТ в бизнесе, снижения доверия к ИС и в наибольшей степени – поиска бизнес-ценности ИТ – требуется замена старого подхода новым, о котором мы и ведем речь на этих страницах. Наш подход ведет к более обоснованным решениям посредством остановки низкоэффективных, конфликтных и ненужных действий. Он стимулирует дискуссию по реальным бизнес-проблемам и ведет к лучшей интеграции ИТ в пределах компании. Он создает ИТ-стратегию, основанную на правильном подходе к руководству, описанному в предыдущей главе. Результатом такого подхода становится надежный портфель связанных с ИТ проектов и процессов решения, который позволяет делать быстрые и обоснованные решения и перемещать ресурсы по мере необходимости.

Процесс управления этим портфелем требует четкого руководства и ясной отчетности между всеми участниками процесса. Многие компании, с которыми мы работали, создают совет по инвестициям (СИ), механизм руководства, содержащий руководителей бизнеса и подразделений. Этот совет оценивает, выставляет приоритеты и отбирает разумные инициативы; выделяет ресурсы; создает отчеты о функционировании портфеля. Кроме решений, связанных с ИТ, совет принимает решения об инвестициях во многих областях, как было в описанном случае с целой группой советов в DBS. В другом случае ИС может фокусироваться на информации и решениях об ИТ-инвестициях.

В совет по инвестициям обычно входят CIO, COO, CFO или финансовый контролер, тот, кто осуществляет стратегическое планирование и главы бизнес-подразделений. СЕО может входить в этот совет, а может и не входить, это определяется традициями компании. Этот совет может быть частью исполнительного комитета или совета по ИТ. Те люди, которые определяют приоритеты И С для всей компании должны обладать широким взглядом на интересы компании и находиться на уровень выше руководителей определенных проектов (за исключением очень крупных проектов). Цель ИС заключается в том, чтобы убедиться, что достигнуты следующие цели:

• двигателем приоритетов являются бизнес-стратегии, которые периодически пересматриваются;

• данные о бизнесе реалистичны;

• инициативы, неудовлетворяющие поставленным задачам, отменяются;

• портфель отражает нынешние и будущие бизнес-нужды;

• риск осознан и управляем до необходимого уровня.

В таблице 6.1 приведены роли и ответственность тех, кто вовлечен в определение ИТ-стратегии.

Таблица 6.1.Роли в разработке ИТ-стратегии и ответственности

UNICEF – агентство ООН по работе с детьми – предлагает уникальную возможность посмотреть на то, как разрабатывается и внедряется стратегия ИТ в контексте эффективного руководства. Начиная с конца 90-х годов значимость ИТ в этом агентстве ООН постепенно росла с незначительной до очень важной. В 2003 году бюджет UNICEF превысил 1,2 млрд. долл., оно действовало в 160 странах, областях и территориях, где занималось планированием и реализацией программ в сотрудничестве с правительствами, неправительственными организациями, другими агентствами ООН и местными комитетами. Она существует на добровольные пожертвования, две трети которых получает от правительств, а одну треть – от частного сектора.

До середины 90-х годов в офисах UNICEF было совсем мало ИТ и СЕО этим совсем не занимался. И С-департамент поддерживал только центральный офис UNICEF; местные офисы занимались собой сами в плане ИТ-поддержки. В 1995–1996 руководство агентства запустило амбициозную инициативу для повышения эффективности его работы, ежедневных операций, децентрализованного принятия решений и отчетности во всех странах и регионах. Задачей перемен была децентрализация ответственности за ИТ-решения и ресурсы так, что в задачи И С стала входить поддержка всего персонала UNICEF, а не только его центрального департамента. Более того, под руководством CIO Андре Шпатца (Andre Spatz), ИС-отдел стал неотъемлемой и важной частью трансформации всей организации.

В этом процессе трансформации Шпатц провел ИТ и весь ИТ-департамент через три стадии. На первой стадии основные принципы управления ИТ привязывались к конкретным проектам. Например, четыре директора отделений брали на себя ответственность за своевременное внедрение и выполнение бюджета в части финансов и логистики в процессе корпоративного планирования ресурсов (ERP), что заменяло собой наследие прошлого в виде целой сотни систем. Процесс управления для этого проекта стал прототипом для последующих проектов.