Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

На втором этапе Шпатц сконцентрировался на построении ИТ-инфраструктуры UNICEF. Сегодня у каждого сотрудника агентства есть стандартный настольный компьютер или ноутбук со всеми необходимыми офисными и другими приложениями, с возможностью доступа в Интернет и внутреннюю корпоративную сеть. Глобальный Интернет-протокол (IP) с гарантированной полосой доступа, обеспечением качества услуг и кэшированием присутствует в 80 % стран, участвующих в работе UNICEF. Сотрудники, работающие на выезде, теперь имеют доступ к информации о проектах, финансах и обо всем прочем в режиме реального времени и не чувствуют себя оторванными от своей компании. Системы управления ресурсами предоставляют всем сотрудникам такие возможности поддержки, как Global Services Desk. Эти системы вместе с организованным сбором данных позволяют направлять все необходимые ресурсы на выполнение конкретных программ быстро и эффективно.

Третий, идущий сейчас, этап эволюции ИС начался, когда потребность в ИТ-услугах в четыре раза превысила бюджет ИС. Шпатц помог руководству UNICEF организовать процесс анализа и отбора ИТ-программ и стратегий, приносящих максимальную выгоду компании, как целому. При таком подходе, в анализе и отборе запросов на инвестиции в ИТ участвовали не только сотрудники ИС, но и руководители отделов и подразделений. Эта система позволяла выработать четкую схему расстановки приоритетов и выделения инвестиций. Существовала общая ИТ-стратегия для центрального офиса, региональных подразделений и местных офисов.

Процесс эффективного отбора и управления ИТ-портфелем компании включает в себя пять шагов:

• определение инициатив с использованием понятного и однородного формата;

• оценка инициатив на основе объективной схемы;

• расстановка приоритетов инициатив и балансирование портфеля;

• увязывание приоритетных инициатив с имеющимися ресурсами;

• активное управление портфелем.

Последовательность этих шагов не является строго утвержденной. На каждом шагу есть петли возврата после получения дополнительной информации. Более того, каждый этап это не одноразовая активность, но постоянно действующий процесс контроля и пересмотра результатов.

Шаг 1: определите инициативы

Решения о приоритетах могут быть хороши настолько, насколько хороши данные, на основе которых они принимаются. Сбор надежной и согласованной информации о каждой из инициатив – это ключевой этап подготовки сравнения инициатив в едином формате.

Компания может пойти по одно– или двухступенчатому пути в этот момент. При выборе одноступенчатого варианта группа реализации проекта готовит полный бизнес-план или подробный анализ необходимых вложений и получаемой прибыли, подкрепляя его всей необходимой информацией для определения инициатив, необходимых для бизнеса.

В двухступенчатом процессе эта же команда готовит предварительный эскиз проекта, содержащий достаточно короткое – всего на двух страничках – резюме концепции. Тем, кто принимает решения, бывает достаточно такой информации для того, чтобы сформировать мнение о перспективности проекта и выделить средства на разработку полноценного бизнес-плана. Крупные проекты чаще всего реализуются двухступенчатым путем (см. таблицу 6.2).

Таблица 6.2.Два этапа развития инициативы

Шаг 2: оцените инициативы

Чтобы добиться сбалансированного портфеля, вы должны создать у себя систему приоритетов инвестиционных категорий и критерии оценки [36] . Логические инвестиционные категории, в которые сгруппированы инициативы со схожими характеристиками, могут помочь вам разумно распределять ресурсы. Например, небольшие проекты, такие как поддержка и расширение, можно отнести в одну категорию со своим бюджетом. Вы можете использовать объективные критерии оценки, основанные на бизнес-максимах, простых финансовых параметрах и рисках, чтобы выстроить инициативы в каждой категории.

Портфель стратегических инициатив и инвестиций содержит различные типы категорий инвестиций и их необходимые сочетания, в зависимости от целей компании. Самое простое разделение – это классификация по принципу обязательный и необязательный. Обязательные к исполнению проекты должны рассматриваться, как отдельная категория, но очень важно убедиться в том, что они действительно обязательны. Некоторые руководители настаивают на том, что такие проекты должны быть исключены из любого процесса отбора, потому что они обязательны к исполнению. Другая точка зрения состоит в том, что поскольку эти проекты также используют ресурсы компании, они должны быть частью портфеля инициатив и рассматриваться наравне с другими проектами.