Майк Карсон - The Manager. Как думают футбольные лидеры

Во многих культурах распространено мнение, что дружба мешает эффективному руководству. Однако близость к игрокам всегда была определяющей характеристикой Моуринью: «Конечно, многие говорят, что мы не можем дружить с игроками. Я утверждаю прямо противоположное. Если вы не дружите с игроками, вы не добьетесь максимального потенциала этой группы. Нужно с ними дружить, но они должны понимать, что друзья не всегда дают те ответы, которые они ожидают, или те, которые хотят услышать. Они должны это понимать, но я думаю, что все равно надо быть друзьями. Я не понимаю некоторых людей, которые боятся с ними дружить».

Такой подход предполагает, что игроки станут коллегами – людьми, которые выполняют столь же важную работу, что и ваша. Моуринью приводит пример символического поступка, который очень явственно показывает, насколько менеджер считает ценными своих игроков: «История из прошлого. Есть лишь два способа путешествовать с игроками на самолете: вы путешествуете в бизнес-классе, и все летят бизнес-классом, или, если на всех не хватает мест, то игроки летят бизнес-классом, а вы со штабом летите экономклассом. Если я лечу бизнес-классом, то только потому, что и они там. Если там не хватает мест на всех, то я беру класс ниже. Некоторое время назад в клуб прибыл тренер, и они отправлялись на предсезонку. Это тренер летел бизнес-классом, персонал и игроки – экономклассом. Я подумал: «Плохое начало», и я не ошибся. Будучи лидером, нужно помнить, что твои люди важнее тебя самого».

Есть привлекательная скромность в лидере, который заботится о своих людях. И вдохновение, если он делает это уверенно, не беспокоясь ни о каком дисбалансе.

Уолтер Смит уверен в необходимости предварительного анализа: «Когда садишься и говоришь: «Я собираюсь за игроком», то в этом есть плюсы и минусы. Нужно все взвесить, прежде чем принимать решение. Задача менеджера – максимально сократить число неожиданностей».

В «Рейнджерс» Смит выбрал Газзу, решил вернуть его после того, как тот провел какое-то время не у дел. «Он был в «Лацио» несколько лет и не играл, может, два с половиной или даже три года, преимущественно из-за травмы. Так что это был вопрос риска, я понимал, что попытаться вернуть его лучшую форму – это вызов для менеджера. Он был игроком, которого я знал. Если бы я смог обуздать гения, справиться с ним, извлечь из него лучшее, то он принес бы пользу команде. И фанаты бы его полюбили, потому что гении возбуждают большинство.

Я в первую очередь поговорил с сэром Бобби Робсоном и Терри Венейблсом, у которых он был раньше, и оба были весьма откровенны. Они сказали: «Если ты сможешь расположить его к себе, то у тебя не будет проблем с тем, чтобы заставить его играть. Нужно постараться, держать его постоянно в ежовых рукавицах». В моей карьере это был не первый вызов, и их совет был правильным. Я верю, что он чувствовал, что я его поддерживаю и защищаю его, когда это необходимо, – и он всегда играл на меня».

Смит волновался за Гаскойна, поскольку тот обладал чистейшим талантом: «Многие одаренные игроки узнают больше о футболе по мере развития их карьеры. В конце своей карьеры Пол Гаскойн был все тем же игроком, каким он был вначале. Он руководствовался интуицией. В нем был гений, который позволял ему выйти на поле, оценить ситуацию и сделать то, на что другие игроки были не способны».

И Моуринью, и Смит делают реальные шаги навстречу своим талантливым подопечным. Когда они это делают, то дисбаланс – реальный или вымышленный – исчезает, и на смену ему приходят преданность и понимание.

Если лидер все правильно делает, то команда расцветает вокруг огромного таланта игрока. Моуринью снова выбирает очень простой подход: «Первая цель – успех команды. Чтобы это случилось, команда должна понимать, что особый талант чрезвычайно важен. Особый талант, в свою очередь, должен понимать две вещи: первое – команда важнее его самого, второе – он нуждается в команде. Для того чтобы он раскрылся, нужно, чтобы команда раскрылась тоже. Это очень важно, но у меня это включается автоматически. Мне не приходилось работать над этим до изнеможения, абсолютно нет».

Когда Моуринью перешел из «Челси» в «Интер», он увидел там ситуацию, грозящую пойти прахом со дня на день. «В первую очередь культура страны, культура футбола этой страны и уже потом особенности людей, с которыми работаешь. Когда я приехал в «Интер», у меня было четырнадцать игроков старше тридцати двух лет. У меня была команда, на семьдесят пять процентов состоявшая из парней на закате своих карьер и с грузом разочарования в европейском соревновании. Дело было не только в проигрыше в Лиге чемпионов – команда никогда не играла в четвертьфиналах или полуфиналах, – это была история последних мест и вылета. В то же время у меня была команда, занимающая доминирующее положение в итальянском футболе, команда, у которой было три или четыре последовательных титула в итальянском чемпионате, но ни одного – за пределами страны».