Карли Фиорина - Трудный выбор - уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

Принятие решений на основе сотрудничества и взаимодействия независимых подразделений – это совсем не то, что принятие решений в системе жесткого административного управления. Сотрудничество требует постоянных консультаций и согласования позиций. Оно требует принятия на себя персональной ответственности за общее дело, хотя ресурсы каждый партнер использует самостоятельно. Оно означает, что вы доверяете профессионализму и добросовестности своих партнеров и знаете, что они ответят вам тем же. Жесткое административное управление предполагает движение информации снизу вверх, а принятых решений – сверху внизу. Управление на основе сотрудничества предполагает движение информации и управленческих решений по горизонтали организационной структуры между многими ее звеньями. Схему административного управления можно описать, нарисовав на листе бумаги квадратики должностей и соединив их стрелочками. Управление на основе сотрудничества определяется процессами и их результатами, передаваемыми от одной группы сотрудников другой. Лучше всего его систему можно понять, проанализировав, кто, с кем и по каким поводам общается – на совещаниях, посредством электронной почты или по телефону.

Если вы ищете самый быстрый путь доставки продукта потребителю, вам придется схематически изобразить взаимодействие различных отделов и подразделений, каждого подразделения, начиная с исследовательских лабораторий, производственных цехов и заканчивая отделом рассылки, сбыта и после продажного обслуживания. Любое перемещение информации вверх или вниз по иерархической лестнице в том или ином подразделении лишь удлиняет путь продукта к потребителю, по крайней мере с точки зрения последнего. Потребитель страдает, если возникает сбой на любом этапе этого процесса. Поэтому внутри компании гораздо труднее научить людей сотрудничать и взаимодействовать, чем просто отдавать распоряжения и выполнять их. Каждый понимает, что если босс отдает подчиненному распоряжение, то последний должен выполнить его. Если коллега обращается с просьбой о содействии, такой рефлекс не срабатывает. Кажется, что проще и быстрее «просто сделать это самим», чем полагаться на добрую волю других людей. Кажется, что легче понять коллег по работе внутри собственного подразделения. Поэтому людей предстоит убедить в том, что сотрудничеству нет альтернативы. Руководителю придется проявить самодисциплину и последовательность, чтобы постоянно требовать действовать по-новому, оценивать и вознаграждать тех, кто достиг успеха в этом.

Следующие несколько месяцев я потратила на хождение между офисами моих президентов, а также Дэна и Бена, которым эти президенты были подотчетны. Следовало согласовать достаточно напряженные, но реальные цели, а также методику оценки степени их реализации, распределение сфер ответственности. Мы должны были решить, как оценивать и вознаграждать работу сотрудников; если бы продвижение получали в первую очередь те, кто не слишком заботился об организации взаимодействия, а не те, кто достиг в этом успехов, то люди быстро пришли бы к выводу, что это очередная кампания.

Это была тяжелая и кропотливая работа, но все мы стремились к одному и тому же. Очень помогло то, что многие из нас и раньше работали вместе. Мы с Беном зарыли топор войны и стали настоящими союзниками. Он и до сих пор остается моим хорошим другом. Все мы понимали те риски, которые таятся как в управленческом стиле Рика, так и в созданной им организационной структуре. Все мы хотели привести Lucent к процветанию. Поэтому мы пришли к согласию.

Я настояла на проведении общего совещания, чтобы рассказать о достигнутых договоренностях нашим сотрудникам, а также на подготовке раздаточных материалов к этому совещанию, где можно было бы детализировать наши планы. Слухи и сплетни в бизнесе контрпродуктивны – следует доводить одну и ту же информацию до всех сотрудников, причем желательно одинаковым способом и в одно и то же время. Это помогает избежать недопонимания и разнообразных толкований. Прозрачность и последовательность предотвращают ложные интерпретации, поэтому устные сообщения следует подкреплять изложенными на бумаге соображениями.

Кроме того, я считала, что нам всем не помешало бы немного поднять настроение. Никто не знал, как мы будем называть себя в ближайшем будущем. Мы привыкли называться Network Systems . Теперь мы принадлежали к шести отдельным подразделениям, обслуживавшим одних и тех же потребителей. Слишком долго и хлопотно было каждый раз перечислять названия всех шести подразделений, когда требовалось представить нашу группу. Но и отстранить какие-либо подразделения от участия во всех мероприятиях было нельзя: они бы этого не поняли. Данная проблема принесла нам немало веселых минут во время совещания.