Карли Фиорина - Трудный выбор - уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

К этому моменту я работала с Риком уже пять лет. Он был скор на подъем, приветлив и даже обаятелен, если считал необходимым, но не обладал сильным характером. Я не доверяла ему как руководителю, а созданная им организационно-управленческая структура не вызывала у меня никаких теплых чувств. Рик предложил мне стать президентом отделения, которое должно было заниматься обслуживанием телефонных провайдеров на глобальном рынке. На бумаге оно выглядело крупнейшим среди реорганизованных отделений Lucent , потому что в его отчете о прибылях и убытках отражались результаты сделок со всеми провайдерами телефонных услуг, в том числе и за рубежом. По сути, это отделение заменило старую Network Systems . Но в действительности в сфере моего контроля находились лишь некоторые из тех ресурсов, которые требовались для достижения необходимого результата. Я непосредственно руководила бы сбытом и обслуживанием потребителей, но никак не могла влиять на производственные и исследовательские подразделения. Но именно они являлись центрами влияния в Lucent , поэтому мои коллеги президенты всегда могли бы расширять сферы своего влияния сколь угодно далеко. В результате я отвечала бы за общие результаты, но не имела достаточной власти, чтобы их обеспечить.

Я была оскорблена тем, что Рик не назначил меня президентом Network Systems после того, как Дэн Станционе ушел на повышение. Было утомительно даже думать обо всех бюрократических и организационных проблемах, ожидающих меня при попытке наладить работу этого подразделения. Я была бы подотчетна Бену Вервайену, а он всегда придерживался принципиально противоположных взглядов почти на все возможные вопросы. Мне постоянно приходилось защищаться и не раз приходилось говорить Бену, что дела в Lucent шли вполне нормально, пока не была начата эта реорганизация, поэтому ему было бы неплохо сначала ознакомиться с тем, что уже создано, и только потом заявлять, что все это необходимо разрушить. Мы с Фрэнком решили взять первый двухнедельный отпуск в нашей совместной жизни. Нам обоим нужно было отдохнуть и подумать. Я сказала Рику, что сообщу о своем решении после возвращения из отпуска.

Мы поехали в Италию с Кэрол и Грегом Спурье: полетели в Милан, там арендовали машину и поехали в Портофино, затем в Сиену, Умбрию, Флоренцию, Венецию и на озеро Комо. Было так чудесно снова оказаться в Италии, говорить по-итальянски, находиться в обществе мужа и лучших друзей. Две недели вдалеке от всех проблем казались невероятным подарком. Мы плыли на гондоле по венецианскому каналу, когда зазвонил мой мобильный телефон. Это был Мак-Гинн. Он предложил мне повышение, крупный пакет акций в качестве опциона, но сказал, что ему необходимо знать мое решение. Я сказала, что сообщу его, когда вернусь. Я не пыталась хитрить, просто действительно не знала, какое решение приму. Деньги здесь не играли никакой роли.

Рик не понимал мотивов моего поведения. Они не имели ничего общего с деньгами или опционами. Мне всегда приносили удовольствие вещи, которые можно купить за деньги, и я их покупала. Я считаю, что уровень зарплаты действительно отражает ценность сотрудника для компании, и всегда рассчитывала на соответствующую моему вкладу в дела компании оплату. Но деньги – далеко не все для меня. Гораздо важнее заниматься делом, которое мне по-настоящему нравится. Увлеченность работой для меня всегда значила очень много, а эта новая должность потребовала бы особой самоотверженности. Если бы я согласилась, то должна была бы отдать ей все силы ума и сердца.

В ноябре 1997 года я приняла решение занять эту должность на два года. Очень трудно было расстаться с Lucent : я любила эту компанию слишком сильно! Невозможно было оставить людей, с которыми я работала, или забыть идею о новичке рынка со столетней историей. Рик решил, что уговорил меня, но, по сути дела, я осталась вопреки ему, а не из-за его уговоров. Теперь предстояло выяснить, как можно достичь более высоких показателей деятельности, в которой задействованы шесть разных подразделений. Единственный путь состоял в согласовании стратегии и тактики действий и организации эффективного сотрудничества.

Согласование и сотрудничество не должны быть абстрактными, расплывчатыми концепциями, наподобие призывов «давайте работать все вместе». Точно также командная работа – это не просто хорошие манеры и добрая воля к сотрудничеству, хотя и то, и другое весьма способствует эффективной работе компании. Согласование действий основывается на совместно разделяемых целях. Сотрудничество имеет в своей основе общие представления об успехе и методы его оценки. Разделяемые обеими сторонами цели и методы контроля их достижения следует четко определить и прийти к общему пониманию. Сотрудники должны знать, почему необходимо взаимодействие и когда оно становится успешным. Они должны знать, что все их коллеги трудятся над реализацией тех же самых целей. Еще они должны понимать, что другого пути к достижению этих целей нет. Простая процедура «переворачивания страниц», которую мы применили при разработке эмиссионного проспекта Lucent , служит наглядным примером согласования действий и эффективного сотрудничества.