Карли Фиорина - Трудный выбор - уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

Мы приступили к работе, стремясь реализовать наши новые цели. Вся компания почувствовала ветер перемен, и, как всегда бывает в таких случаях, это внушило людям уверенность в своих силах. Ведь эффективность нашей работы действительно росла. Люди не хотели ходить в середнячках, просто иногда они сомневались в своей способности работать лучше и в том, заметит ли кто-нибудь, если это им удастся.

Хотя в компании царило оживление, Генри и Рик решили перейти к реализации третьей из обрисованных мной возможностей. Для этого выбрали правильный лозунг обеспечения жизнеспособности нашего подразделения и Lucent в целом в долгосрочной перспективе, а также защиты интересов наших покупателей. Стоимость активов подразделения существенно выросла благодаря упорной работе всего коллектива. Тем не менее их большая часть подлежала продаже тому, кто сможет вложить в них необходимые инвестиции. В перспективе это могло привести к созданию мощной самостоятельной компании по производству потребительских товаров в сфере коммуникаций. В итоге мы договорились с Philips Electronics о создании совместного предприятия; они как раз искали случая эффективно выйти на рынок потребительских товаров в сфере коммуникаций, чтобы дополнить свою продуктовую линейку и повысить эффективность использования дистрибьюторской сети. Много недель подряд я ездила из Нью-Джерси в Брюссель и обратно, причем эти поездки требовалось держать в секрете. И физически, и эмоционально это было крайне изматывающим занятием.

Поскольку контрольный пакет акций новой компании отходил к Philips , они назначали нового исполнительного директора. Затем он сам формировал свою команду. Я поддержала выбор топ-менеджеров Philips и всячески боролась за то, чтобы члены моей команды попали на ответственные должности в аппарате нового исполнительного директора. Я должна была стать одним из членов совета директоров сроком на год. Вновь созданная команда менеджеров представлялась вполне сбалансированной, поэтому наше подразделение наверняка получило бы большую прибыль от участия в капитале этого совместного предприятия, равно как и Philips и Lucent .

Мне нравился новый исполнительный директор и я ездила вместе с ним по всем нашим производственным подразделениям, чтобы представить коллективу, разъяснить стратегию новой компании и объяснить, почему я поддержала это решение. Я не упускала случая поблагодарить людей за их самоотверженный труд и веру в успех, но все это было довольно грустно. Нельзя было показывать свои чувства. Мы расставались не только с активами, но и с людьми, а говорить «до свидания» мне всегда было тяжело. Знать, что многие лица я вижу в последний раз, было еще более грустно, а возможность лично поблагодарить их и посмотреть им в глаза была хоть и слабым, но все же утешением. Мне много раз приходилось говорить прощальные слова, но и сейчас это нисколько не легче, чем в первый раз.

Когда совместное предприятие начало свою деятельность в следующем году, я почти сразу же поняла, что принятое решение было ошибкой. Стратегия состоит в выборе той или иной альтернативы. Тактика состоит в реализации стратегии. Это две стороны одной и той же монеты. Стратегия была верной, но команда топ-менеджеров не могла ее реализовать. Ответственность за конечный провал совместного предприятия я должна принять и на себя.

Новый исполнительный директор оказался далеко не таким хорошим выбором, как это казалось вначале. Я ездила в Нью-Йорк, чтобы встретиться с топ-менеджерами и собственниками Philips и высказать свою точку зрения. Совместное предприятие шло к банкротству, и предотвратить его можно было лишь заменой исполнительного директора. Он занимался главным образом своими личными делами. К тому же он не обладал необходимой решительностью, боялся идти на конфликт и разрешать неизбежно возникающие противоречия между менеджерами, пришедшими в новую компанию из Philips и Lucent . Но исполнительный директор Philips считал его чуть ли не собственным сыном, поэтому, признавая справедливость моих аргументов и зная, что его собственный финансовый директор поддерживает мою точку зрения, он все же не мог решиться на необходимые действия. Одна из причин вечного одиночества лидеров заключается в том, что от них требуется одновременно и страстность, и бесстрастность. Лидер должен чувствовать себя частью единой команды, но в то же время уметь в нужный момент отступить в сторону и сохранить беспристрастность. Чтобы принимать трудные решения, следует дистанцироваться от коллектива.