Карли Фиорина - Трудный выбор - уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

Всегда найдется достаточно людей с достаточными деньгами, руководствующихся прежде всего здравым смыслом. Время и закон больших чисел рано или поздно срабатывают. В краткосрочной перспективе, или когда игроков на рынке немного, эмоции, амбиции или скупость способны взять верх над здравым смыслом. Это особенно ярко проявилось в 1995 году, задолго до эпохи мыльных пузырей электронной коммерции или повсеместного распространения хеджевых фондов. Но и в 1995 году было много инвесторов, полагавшихся не на реальные ценности, а на бумаги, называемые акциями. В течение пяти последующих лет при заключении сделок все большее значение приобретала не столько действительная стоимость компаний, сколько текущая стоимость их акций. И сегодня для многих брокеров и инвесторов эти бумаги и колебания их курса гораздо важнее деятельности стоящей за ними компании.

Кроме этого, я узнала много нового о других сторонах деятельности компании, в частности об отделе информационных технологий и его влиянии на деятельность компании. Я вела переговоры об аутсорсинге с IBM , о чем впоследствии очень пожалела (зато я многое узнала о слабых сторонах этой компании, что весьма помогло выстраивать конкурентную стратегию борьбы с ней для HP ). Я провела анализ HP и обнаружила, что эта удивительная компания обладала многими превосходными качествами, но чтобы вести с ней дела, требующие участия ее многочисленных подразделений, нужно было подготовиться к тяжелой эпопее внутренних согласований. Вновь подтвердили свои несомненные преимущества коллективный стиль управления и здравый смысл. И вновь я убедилась в том, как много могут сделать люди, если ими правильно руководят, поддерживают, предлагают рациональный план действий и внушают волю к победе.

По истечении двух лет моей работы вице-президентом отделения корпоративных операций Генри, верный своему обещанию, предложил мне стать президентом отделения потребительских продуктов. Это отделение Lucent производило и продавало потребительскую электронику для коммуникаций – главным образом, беспроводные телефоны. Три месяца были потрачены на ознакомление с деятельностью подразделения; после этого я попросила Генри и Рика о конфиденциальной встрече. Я оценивала ситуацию довольно пессимистически. Коллектив подразделения горел желанием работать, но его продукты оказались неконкурентоспособными. Производственные издержки превышали все разумные пределы, а объем производства был слишком низким. Качество, дизайн и потребительские свойства наших продуктов уступали аналогичным параметрам продуктов основных конкурентов. На потребительском рынке доминировали бренды, а инвестиции в продвижение бренда Lucent были ориентированы в основном на корпоративный рынок. В условиях глобализации рынка, где передовые позиции занимали европейские и азиатские компании, мы продолжали ориентироваться преимущественно на рынок США.

В заключение долгой презентации, в которой приводились подробности и детали вышеперечисленных фактов, я предложила Генри и Рику рассмотреть три основные возможности дальнейшего развития. Первая состояла в том, чтобы продолжать следовать нынешним курсом, усовершенствуя отдельные аспекты бизнеса насколько это возможно. В результате мы получим небольшой, но реальный прирост по основным экономическим показателям. Радикального переворота в деятельности компании это не вызовет. Мы получим прибыль, но ее размеры будут далеки от показателей наших конкурентов. Вторая возможность заключалась в агрессивном инвестировании под задачу захвата лидерства на рынке. Это потребовало бы значительного увеличения инвестиций в формирование потребительского бренда, создания глобальной сбытовой сети, найма самых известных дизайнеров и конструкторов, перемещения и переоборудования наших заводов. Третья возможность предусматривала прекращение деятельности подразделения или ее резкое сокращение.

Я рекомендовала выбрать последнюю возможность. Не верилось, что в Lucent найдется достаточно терпеливых, амбициозных и способных менеджеров, чтобы превратить подразделение потребительских продуктов в ведущую компанию. Я отметила, что тянуть на себе постоянно отстающий от конкурентов бизнес – означает нанести удар в сердце новой компании. Было понятно, что такое решение потребует много времени на подготовку, и еще больше – на реализацию. Поэтому я представила план действий для первой возможности. Следовало переориентировать отделение на сокращение издержек и выпуск более качественной и конкурентоспособной продукции. Требовалось заменить ряд менеджеров. Рик и Генри были в некоторой степени шокированы. Они никак не ожидали таких выводов. Ясно было одно: у компании сейчас нет денег на массированные инвестиции, поэтому с идеей завоевания лидерства на рынке придется расстаться. Я знала, что они будут разочарованы не только тем, что я сообщила, но и мной. Но искренность – непременная черта истинной лояльности, а по отношению к Lucent и Генри я всегда была лояльной.