Карли Фиорина - Трудный выбор - уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

Завершив свои прощальные визиты в подразделения нового совместного предприятия, я оказалась без работы, и дальнейшие перспективы были туманны. В Lucent многое менялось; Генри уходил в отставку, причем раньше, чем он сам хотел и чем было целесообразно для компании. Но Рик Мак-Гинн заждался поста исполнительного директора и всячески давил на Генри. Возможно, Генри был слишком великодушен и открыт в своих отношениях с Риком, когда недвусмысленно дал ему понять, что видит в нем следующего исполнительного директора. В ответ он получил постоянные насмешки и угрозы уволиться. Когда Генри произносил свою эмоциональную, продолжительную прощальную речь персоналу Lucent , Рик сидел в первом ряду, без конца озирался по сторонам и демонстративно поглядывал на часы. Стоило Генри отойти от дел, как Рик тут же разрушил тот командный дух и атмосферу сотрудничества, которые Генри так долго создавал.

Прежде всего, Рик ввел две должности содиректоров по производственным вопросам. На одну из них он назначил Дэна Станционе, предыдущие два года руководившего Network Systems , а ранее бывшего президентом Bell Laboratories , а на другую – Бена Вервайена, бывшего исполнительного директора Dutch Telephone . Последнего Рик переманил, посулив большие перспективы на будущее. Дэн и Бен были самоотверженными, принципиальными и амбициозными менеджерами, видимо, рассчитывавшими в один прекрасный день стать исполнительными директорами Lucent . К их чести, они сумели более или менее рационально распределить между собой обязанности операционного директора. Тем не менее такое положение позволяло Рику плести интриги, настраивая их друг против друга. В частности, он умело дозировал информацию, сообщаемую обоим операционным директорам, а также конфиденциально просил их о различных персональных услугах. Такая система управления вредила компании, поскольку, если Дэн принимал непопулярное решение, подчиненные всегда могли обратиться к Бену с просьбой отменить его и наоборот.

Далее, Рик пересмотрел и реструктурировал виды деятельности Lucent . До реорганизации у нас было три основных вида деятельности и, соответственно, три основных подразделения: Network Systems , занимавшееся продажей оборудования телефонным операторам; Microelectronics , поставлявшее запчасти производителям телефонного оборудования; и Business Communications Systems , обслуживавшее корпоративных клиентов. Теперь у нас было одиннадцать видов деятельности. Во главе каждого из них стоял президент, и каждый представлял отчет о прибылях и убытках. Рик считал, что компания должна состоять из видов деятельности помельче, «более мобильных». Обязанности и ответственность этих одиннадцати президентов остались неопределенными, спорные вопросы и дублирование функций – неурегулированными. Однако компания выделила в их распоряжение большинство своих ресурсов и требовала результатов.

В довершение всего Рик создал двухуровневую управленческую структуру. Комитет по операционной деятельности включал, кроме него самого, двух операционных директоров, финансового директора и Пата Руссо, исполнительного вице-президента, на которого была возложена ответственность за работу отделов персонала, связей с общественностью, маркетинга и стратегии. Комитет по операционной деятельности собирался раз в две недели. В состав комитета по общему управлению входили одиннадцать президентов и два операционных директора. Они собирались раз в месяц. По сути дела, никто из вышеперечисленных топ-менеджеров не представлял себе, чем конкретно он должен заниматься в составе этих комитетов, поэтому неудивительно, что между ними тут же разгорелась борьба за влияние. Люди постоянно сталкивались с растерянностью и конфликтами среди топ-менеджеров и пользовались этим в своих интересах.

Таким образом, Рик создал систему управления, напоминавшую знаменитую систему «ступица и спицы» в авиаперевозках. Сам он был ступицей, его одиннадцать президентов и два операционных директора – спицами. Вообще-то, любая управленческая структура, даже такая неудобная и громоздкая, способна работать согласованно и эффективно, но Рик был отнюдь не заинтересован в коллективной работе. Он использовал такие рычаги, как доступ к информации, доступ к нему и личное благоволение, чтобы держать в подчинении персонал. К тому же он никогда не понимал, за счет чего достигаются результаты деятельности компании. До того как Рик стал исполнительным директором Lucent , он руководил Network Systems , но в те времена оставлял текущие проблемы подчиненным. Если он собирал совещание, чтобы потребовать повышения эффективности работы, то обычно покидал зал сразу после своего вступительного слова. А мы должны были самостоятельно решать, кто, что и за счет чего должен повысить и усовершенствовать.