Карли Фиорина - Трудный выбор - уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

Мне очень нравится поговорка «Если не можешь справиться с неприятностью, дай ей имя». Как раз имя нам и требовалось. В конце концов, мы стали ППРИНСами – производственными подразделениями, ранее известными как Network Systems . Как у артиста, ранее известного как Принц, нашим цветом стал пурпурный. Поскольку этот год был годом Дракона по китайскому календарю, именно дракон стал нашим символом. Все это мы сообщили сотрудникам на расширенном совещании, сохраняя невозмутимый вид. В конце каждому участнику выдали пурпурную футболку с драконом спереди и надписью ППРИНС сзади. Всем это очень понравилось, потому что было глупо и смешно, давало новые темы для обсуждения в коллективе и позволяло взглянуть на серьезные вещи с несерьезной точки зрения. Может быть, наше новое имя и не отличалось благозвучностью, но это не могло нам помешать стать хорошей командой.

И мы действительно ею стали. Все время и энергия, затраченные на согласование целей и методов оценки их реализации, все жаркие дискуссии о распределении функций и ответственности – все это окупилось сторицей. Тщательное планирование и дисциплина в принятии решений, стремление достичь реальных результатов всегда окупаются, но это требует времени и терпения. Вся наша работа чуть было не пошла коту под хвост, когда Lucent купила Ascend Communications . Рик хотел быть уверенным в том, что Lucent не поглотит бизнес новой компании, поэтому она оставалась самостоятельной, а ее директор отчитывался перед Дэном Станционе. Это означало, что теперь в Lucent две самостоятельные команды сбытовых агентов, обслуживающие одних и тех же потребителей: одни предлагали им продукты Lucent, а вторые – продукты Ascend . Одна их этих команд подчинялась Бену, а вторая – Дэну. Помимо организационной обособленности клиенты нашей телефонной компании проявляли все больший интерес к системам передачи данных, в частности к совместимости информации, переданной в голосовой и в электронной форме. Это значило, что обеим командам сбытовых агентов следует работать вместе: задача согласования их усилий легла на мои плечи. Я руководила сбытом в Lucent , а Lucent нуждалась в Ascend куда больше, чем она в нас.

Стоимость активов Ascend составляла около 1,4 миллиарда долларов, а мы заплатили за эту компанию 24 миллиарда. Их штаб-квартира находилась в Силиконовой долине, их корпоративная культура строилась на приоритете сбыта над всем остальным. Руководитель сбытовой сети этой компании оказался упрямым и несговорчивым человеком, очень гордившимся этими своими качествами. Он любил рассказывать анекдоты и проводил множество совещаний и встреч со своим персоналом, на которых для увеселения присутствующих приглашали девушек по вызову. Хотя согласно деловому дресс-коду ему полагалось носить деловой костюм, он находил особое удовольствие в появлении на работе в шортах и вьетнамках. Это была часть его имиджа: «Я крутой и упрямый, я обеспечиваю результат, а на все остальное мне плевать». По условиям поглощения ему была выплачена кругленькая сумма, поэтому он был независим в материальном плане и мог делать только то, что ему нравилось.

Сбытовые агенты Ascend брали пример со своего босса. Их команда по сбыту состояла почти сплошь из мужчин, и, как и многие другие компании из Силиконовой долины, они не слишком задумывались о старомодных компаниях Восточного побережья, продававших оборудование для телефонных линий. К этому времени среди наших сбытовых агентов почти половину составляли женщины, и среди топ-менеджеров тоже было немало женщин. Но это было время бума электронной коммерции и дот-компаний, термины «Новая экономика» и «старая экономика» были в большом ходу. Ascend определенно ориентировалась на Новую экономику: быстрорастущая компания высокого полета с неудержимым стремлением добиться роста курса своих акций. Старые правила бизнеса на них не распространялись. Lucent , с их точки зрения, конечно же, относилась к старой экономике. Мы и правда не собирались устанавливать новый порядок в мировом бизнесе, поэтому и заплатили за их компанию такую высокую цену. Они полагали, что вряд ли мы сможем их чему-нибудь научить, да и сотрудничать с нами они не стремились. Нам было далеко до их крутости и интеллекта.

Рик и Дэн созвали объединительное совещание двух сбытовых команд в Калифорнии. Я считала, что окончательно прийти к какому-то общему решению – это прекрасная идея. Я также понимала, что этот первый контакт станет решающим для дальнейшего развития отношений. Ведь от того, как начнется история, во многом зависит и ее продолжение. Незадолго до этого совещания мы с Фрэнком решили отдохнуть на Сент-Джоне, одном из Виргинских островов. Мы арендовали большой дом, наша семья и сестры Фрэнка, а также его племянницы приехали к нам, и мы провели чудесную неделю. Каждый день я совершала моцион, идя пешком к пляжу и обратно. И каждый раз по дороге на пляж невольно обращалась мыслями к предстоящему объединительному совещанию. Пробираясь вверх по холму к нашему дому, я задавала себе вопрос: «Как мы можем завоевать их уважение? Как нам стать с ними на равных и сделать это быстро? Как показать, что мы можем предложить им что-то новое и интересное?»