Карли Фиорина - Трудный выбор - уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

Участники переговоров приняли мое предложение потому, что каждый хотел закончить работу быстрее. Им требовалась процедура, гарантировавшая, что каждое стоящее предложение будет услышано и рассмотрено, причем на это не потребуется непомерно много времени. Иногда лидеры принимают решения за своих подчиненных, а иногда предоставляют им принимать решения самостоятельно. Но дела идут успешнее всего тогда, когда лидеры разрабатывают процедуру принятия решений и каждому дают возможность решить, хочет он быть лидером или ведомым. Эта простая идея очень помогла мне в первое время работы в HP .

Примерно такую же процедуру мы использовали для согласования материалов презентаций, проводившихся во время рекламной кампании. (Продолжительная рекламная кампания с посещением как можно большего количества потенциальных инвесторов была совершенно необходима для успешного размещения акций Lucent ). Кумулятивный эффект этой командной работы и коллективного принятия решений выразился в формировании истинного чувства товарищества и совместно разделяемых целей у молодой команды менеджеров Lucent . Начав рекламную кампанию, мы разделились на три группы, каждая во главе с топ-менеджером. Наша искренняя увлеченность и вера в будущее компании были очевидны для всех, кто нас слушал. Многие инвесторы позже говорили, что их подкупил наш неподдельный энтузиазм. Когда мы приехали в Нью-Йорк, Wall Street Journal саркастически писала: «Это концерт “Роллинг Стоунз”? Это выступление Барбры Стрейзанд? Нет, это всего лишь презентация Lucent ». Генри, в чьей группе оказались мы с Джимом Ласком, в начале каждой встречи с инвесторами имел обыкновение проводить посредине стола, за которым мы сидели друг напротив друга, черту и говорить: «Пожалуйста, не кормите наших ораторов, а не то они перелезут через стол, чтобы убедить вас!»

Рекламная кампания оказалась весьма утомительной, ведь в течение трех недель нам приходилось проводить по восемь презентаций в день. Но все равно я наслаждалась каждой минутой этого представления: работой нашей сплоченной команды, восхитительным чувством совершения чего-то нового и неизведанного, радостью говорить о том, во что я так глубоко верила, сознанием того, что мы строим компанию здесь и сейчас, своими собственными руками.

Наши коллеги тоже чувствовали это. В январе мы представили им новый логотип и название компании, причем и то, и другое было встречено взрывом бурной радости и энтузиазма. Когда я увидела Генри, разворачивающего плакат с нарисованным от руки красным кругом перед коллективом наших сотрудников, и услышала их бурную овацию, слезы навернулись мне на глаза. В тот день в зале было немало глаз на мокром месте. В сентябре мы запустили в небо большой воздушный шар с нашим флагом на борту в знак того, что мы стали полностью независимыми и отправляемся в самостоятельное плавание. Когда я увидела, как трепещет наш флаг на свежем ветерке Нью-Джерси, мне хотелось плакать от радости. Я любила Lucent !

Но в AT&T царила совсем другая атмосфера. И рядовые сотрудники, и топ-менеджеры этой компании тратили время и энергию на то, чтобы сбыть с рук нерентабельные с их точки зрения активы и часть сотрудников. Они не задумывались о том, что останется после завершения этого процесса. Они не воспользовались возможностью переосмыслить миссию и цели своей компании, потому что они ее просто не заметили. Недостаток воображения повлиял на все: моральный климат в коллективе, способность работать в команде, вдохновение и эффективность деятельности. Как всегда случается в периоды отсутствия сплачивающей внешней цели, оживились интриги. Разница в моральном климате между обоими компаниями бросалась в глаза каждый раз, когда вы переходили из офиса одной компании в офис другой. Многие знакомые в AT&T , с которыми я установила дружеские отношения во время приснопамятных ночных бдений над проспектом, звонили и говорили что-то подобное: «Боже, кажется, я крупно ошибся! У нас чуть ли не каждый считал, что вы, ребята, очень скоро станете нудной и бесперспективной компанией, но оказалось, что эта участь грозит скорее нам!» Я много раз вспоминала эти звонки, когда перешла в HP и столкнулась с последствиями принятого без моего участия решения об отделении компании, получившей позже название Agilent Technologies .

Два года, проведенные в производственном отделе, научили меня очень многому. До того как я стала участницей первичного выпуска акций, я считала, что Уолл-стрит – это таинственный и сложный движущий механизм самой могущественной экономики мира. Объяснить или понять его невозможно, зато сам он обладает необыкновенной проницательностью. Банкиры – это верховные жрецы капиталистической экономики, а финансовые аналитики – их верные аколиты. Но как и во многих других случаях, опыт и наблюдение за работой этого механизма сорвали покров таинственности. На Уолл-стрит работает великое множество людей. У каждого из них свое эго, амбиции и интересы, часто вступающие в противоречие с интересами других. Как и любая большая группа людей, они имеют разные цели и задачи. Хотя некоторые из них отличаются мудростью и проницательностью, далеко не все инвесторы умны и далеко не все банкиры создают добавленную стоимость. Некоторые больше других склонны действовать под влиянием эмоций и постулатов житейской мудрости. Кто-то увлечен самим процессом заключения сделок, в то время как его коллеги гонятся исключительно за крупными суммами в контрактах. Кто-то рассчитывает на длительную перспективу, а кто-то живет сегодняшним днем. Уолл-стрит, как и рынок в целом, функционирует потому, что включает множество участников и отличается редкой мобильностью.