Карли Фиорина - Трудный выбор - уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

До этого я никогда не участвовала в разделении компаний, поэтому знала об этом процессе очень мало, равно как и об особенностях операций на Уолл-стрит. Я никогда не писала и не читала проспектов, посвященных этому событию, не была на Нью-Йоркской фондовой бирже. Превращение в акционерную компанию влекло за собой бесчисленное множество вопросов. Тем не менее я решила: прежде чем предпринимать какие-либо действия, нужно сначала договориться о намерениях. Следовало решить, какую именно компанию мы хотим создать. Если у вас нет цели, то вам подойдет любая дорога, а если нет намерений, то любая цель хороша. Вряд ли положение изгоев, выброшенных за ненадобностью из материнской компании, способно сильно вдохновить коллектив. А вдохновение нам было необходимо, чтобы двигаться вперед, а не тосковать по старым временам. Только вдохновение могло помочь мотивировать людей учиться новым методам ведения бизнеса, а не полагаться на старые привычки. Это было очень важно для достижения более высокого уровня эффективности, необходимого для открытого акционерного общества.

Для некоторых слова «вдохновение» и «стремление» означают примерно одно и то же, причем относящееся скорее к области рекламы или лирической чепухи. Такие люди забывают, что все, что написано в балансе или отчете о прибылях и убытках, стало возможным лишь в результате ежедневной, упорной работы сотен людей. А люди способны на большее, если их вдохновляет идея, стоящая приложенных усилий. Они объединяют индивидуальные усилия в мощные коллективные действия, если перед ними стоит общая и всем понятная цель. Нигде вдохновение и стремление не требуется больше, чем в крупной и сложной компании, проходящей кардинальную реорганизацию. В крупных компаниях ежеминутно предпринимаются миллионы действий и принимаются миллионы мелких решений, и все они должны быть направлены на достижение одной цели.

А в период перемен каждый сотрудник должен отказаться от старых привычек и приобрести новые знания и навыки; действия и решения каждого работника должны новым образом согласовываться с действиями его коллег, чтобы создать нечто новое.

Я читала все документы, которые только попадали мне в руки, потому что, несмотря на хорошее знакомство с Network Systems , остальные компании, вошедшие в состав Newco , мне были практически не известны. Я читала все, что могла найти об их бизнесе, истории создания, бизнес-планах, достижениях, стратегии. Я изучала цифры. Я читала о том, что было основой принятого наблюдательным советом решения о разделении компаний. Я говорила с банкирами и внимательно слушала банковских аналитиков. Я снова задавала много вопросов, а когда чувствовала себя хорошо подготовленной, активно отстаивала ту точку зрения, что мы должны стремиться к большему и фокусироваться на возможностях. Ведь у нас была всего одна возможность создать новую компанию.

Я считала своим долгом говорить об этом на совещаниях топ-менеджеров, которые Генри Шахт собирал для обсуждения самых разнообразных вопросов – от текущих проблем по обслуживанию покупателей до стратегических целей. Генри понимал, что каждый из топ-менеджеров нуждается в чувстве причастности к выбору будущего облика компании. Поэтому он терпеливо добивался консенсуса по всем ключевым проблемам. Эти совещания приводили в крайнее раздражение Рика Мак-Гинна; действительно, они затягивались надолго, иногда дискуссия приобретала беспорядочный характер, и все это не могло не раздражать. Но за спиной Генри Рик часто высказывался в оскорбительном тоне о его усилиях; то же самое он себе позволял, когда работал под началом Билла Марса. Генри прекрасно понимал, что выстраивание стратегии и видения будущего компании, равно как плана действий, способного воплотить то и другое в реальность, требует времени и сил. Эти совещания сплачивали топ-менеджеров в едином усилии достичь успеха и возглавить коллектив.

Видение будущего компании включало в себя три основных постулата. Мы стремились стать глобальной компанией в отрасли коммуникаций, а не просто одним из поставщиков телекоммуникационного оборудования. Это было важно, потому что Lucent собиралась сосредоточить свои усилия не только на телефонных переговорах, но и на передаче данных; на производстве комплектующих и оборудования, а не только на проектировании систем, оборудовании, а не только на системах, на частных, корпоративных и государственных потребителях, а не только на телефонных компаниях. Таким образом, мы собирались специализироваться на разнообразных информационных технологиях. Превращение в компанию в отрасли коммуникаций не только давало необходимый моральный импульс сотрудникам, но и придавало некоторый смысл тому пестрому набору активов и видов деятельности, который мы получили в наследство. Ведь у нас были отделения по производству микроэлектроники, бытовых товаров, локальных сетей, а также научно-исследовательские лаборатории.