Карли Фиорина - Трудный выбор - уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

Было ли это глупо? Может быть, да. Часть региональных директоров считала именно так, но Тим и Джо ничего не могли с собой поделать: каждый из них отчаянно хотел выиграть. Они прониклись духом борьбы, и чем ожесточеннее она становилась, тем труднее было остальным директорам сохранять незаинтересованный вид. Они каждую неделю могли наблюдать, как их собственные пластмассовые лошадки все больше отстают от лошадок Джо и Тима на нашем импровизированном ипподроме. Зато эти две бежали ноздря в ноздрю! Каждую неделю после вступительного гонга обязательно раздавалось чье-нибудь скептическое восклицание: «Ну что, бежим по кругу?» Но каждому хотелось выиграть. По крайней мере, это было действительно забавно.

Во многих других подразделениях в Network Systems считали, что мы попросту спятили. Было немало разговоров вроде следующего: «И что Карли надеется изменить своими выдумками?» Честное слово, я просто не обращала на это внимания. Если наши действия давали результат, то критику можно было и потерпеть. По окончании года мы подвели итоги, и оказалось, что результаты превысили наши самые смелые прогнозы. После того как кубок был торжественно вручен победителю, все сотрудники задавались вопросом: что мы придумаем на следующий год? Мы долго выбирали девиз работы на следующий год и, в конце концов, остановились на следующем: «Гонка за лидером добавляет адреналина!». Для наглядности я снялась на плоту в спасательном жилете и с байдарочным веслом в руках.

Конечно, вряд ли мы достигли какого-то результата, если бы не имели тщательно разработанных планов повышения эффективности деятельности и не позаботились о необходимых ресурсах для этого. Но достичь результата, не придумав сверхэффективный стимул для сотрудников, тоже было бы невозможно. Тяжелая работа покажется вдвойне тяжелой, если не приносит радости и немного веселья.

Закончился 1993 год, и начался 1994-й. Если раньше можно было говорить о каком-то синергическом эффекте от совместной деятельности Network Systems и Long Lines , то теперь наши взаимоотношения можно было охарактеризовать как открытый долговременный конфликт. Каждый раз, встречаясь с клиентом, 75 % времени я тратила на выслушивание рассказов о его проблемах с остальными подразделениями AT&T . Как-то раз Боб Аллен, председатель наблюдательного совета AT&T , прислал мне небольшую записку, написанную от руки и весьма меня удивившую. Никогда раньше я не получала никаких посланий непосредственно от него, а теперь он не-официально просил меня о встрече во время моего следующего визита в Баскин Ридж. Хотя я знала Боба лично и не раз присутствовала на различных совещаниях с его участием, но один на один с ним не встречалась никогда. Крайне заинтригованная, я чувствовала легкую нервозность.

Встреча произошла в конференц-зале напротив его офиса. Боб держался очень дружески и вежливо. Он спросил, как мне нравится работа в Network Systems . Я ответила, что очень нравится. Я чувствовала себя здесь как дома и не могла придумать ничего лучшего, как организовывать работу компании в Северной Америке. Билл Марс – лучший начальник, какого только можно пожелать. Мы проговорили на эту тему довольно долго, и наконец Боб спросил: «Как идут дела с клиентами RBOS ?» Я ответила со всей откровенностью, что работать с ними становится все труднее и труднее. Мы превратились в козлов отпущения за все грехи AT&T , допущенные в работе с ними. Я рассказала о последнем совещании с представителями Pacific Bell . Первые тридцать минут президент Pacific Bell показывал видеофильм о последних коммерческих предложениях AT&T . Он считал тон, в котором они были сделаны, равно как и их содержание оскорбительными для его компании, и желал, чтобы мы хорошенько уяснили, как разочарован он и его сотрудники. Только после этого он перешел к обсуждению контракта, который Pacific Bell собиралась заключать с Network Systems . С одной стороны, он рассматривал это как эффективный тактический прием для переговоров, потому что мы вынуждены были с самого начала занять оборонительную позицию. С другой стороны, и тон, и содержание предложений действительно были недопустимыми, поэтому его раздражение можно было понять.

«Боб, проблема в том, что представители наших конкурентов, встречаясь с представителями RBOS , не тратят времени на такие прелюдии. Они тратят все 100 % времени на обсуждение новых продуктов, потребностей клиента и возможных контрактов. У нас на это остается только 25 % весьма ограниченного времени переговоров. Мало-помалу это сказывается на объеме продаж».