Карли Фиорина - Трудный выбор - уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

Северный регион считался «дойной коровой» Network Systems . Его торговые агенты обычно генерировали наибольший объем продаж и прибыли среди всех региональных отделов продаж. Но теперь, когда внимание руководства компании сместилось в сторону зарубежных операций, они считали, что их трудовой вклад недооценивается, а им самим не воздают должного. В то же время их клиенты интенсивно искали альтернативных поставщиков, и заключать новые сделки становилось все труднее. Разгоравшийся конфликт между AT&T и их клиентами отнюдь не упрощал дело. Торговые агенты чувствовали себя загнанными в угол и деморализованными.

Все это отражалось в финансовых показателях. Объем продаж сокращался, затраты росли, а прибыль уменьшалась. Руководители отделов продаж всех регионов знали, что их финансовые результаты крайне неудовлетворительны. Они были слишком профессиональны, чтобы попытаться утверждать обратное. Но когда приходило время утверждения планов и бюджетов, они с невиданной энергией утверждали, что исправить ситуацию невозможно, лишая себя тем самым всякого стимула хотя бы попытаться сделать это. Объем продаж снижался потому, что многие их покупатели перестали доверять AT&T и не хотели платить деньги ее филиалу. Их затраты росли потому, что они тратили слишком большую часть своего рабочего времени, объясняя покупателям, что делает AT&T. Прибыль уменьшалась, потому что им приходилось конкурировать с компаниями, не имевшими таких проблем; иногда единственный шанс на заключение сделки состоял в том, чтобы снизить цену. Конечно, все, что они говорили о ситуации на рынке, было правдой. Но невзирая на это, разгорающийся конфликт между AT&T и Network Systems фактически стал постоянным оправданием их финансовых неудач, в том числе и по тем причинам, которые находились в сфере их управленческого контроля. А тот факт, что внимание руководства было поглощено зарубежными операциями, стал постоянным оправданием неумения мотивировать своих сотрудников. Во всей своей красе проявился синдром «если это никому не надо, то почему я должен беспокоиться».

Иногда люди перестают бороться за улучшение финансовых результатов потому, что они не считают это необходимым; недостаток усердия проистекает от излишней самоуверенности. Иногда люди перестают бороться потому, что считают поставленную цель недостижимой, т. е. недостаток усердия проистекает из пораженческих настроений. Но какова бы ни была причина, результат всегда один: компания начинает работать все хуже, и финансовые результаты тоже ухудшаются.

Стив Карсон был старшим финансовым менеджером Network Systems и еще одним моим мудрым советчиком. Обычно он говорил: «В основе финансовых результатов лежат факторы операционной деятельности». Он имел в виду, что показатели в финансовых отчетах не появляются ниоткуда. Они отражают те или иные операционные проблемы, а последние, в свою очередь, являются следствием ничего иного, как действий, решений и поведения людей. Если вы хотите изменить к лучшему финансовые результаты компании, подразделения, продуктовой линии, то следует в первую очередь понять, что люди делают не так. А затем решить, как именно изменить образ действий, чтобы положительно повлиять на финансовые результаты. Теперь остается лишь мотивировать людей изменить свое поведение.

У каждой деловой среды свои неповторимые особенности. Способы мотивации производственного персонала цеха отличаются от способов мотивации сотрудников отдела исследований и разработок. Действия, эффективные для одной компании, могут оказаться бесполезным для другой. Но независимо от деловой среды ключевая предпосылка к изменению поведения персонала заключается в достижении соглашения с сотрудниками, внушении им уверенности в том, что улучшение финансовых результатов одновременно необходимо и возможно.

Я потратила два дня на проведение встреч с моими новыми региональными директорами, причем основной темой переговоров стал поиск любых возможностей для повышения эффективности операций. Были внимательно проанализированы все факторы, влияющие на продажи. Я всячески подталкивала, стимулировала и вдохновляла их продолжать поиск в этом направлении. Нельзя сказать, чтобы все это вызывало у них большой энтузиазм: «Мы тратим слишком много времени на заседания, вместо того чтобы непосредственно общаться с клиентами», «Все это мы уже делали раньше, почему вы считаете, что в этот раз будет какой-то толк?», «Это наша работа, так разрешите нам самим ее выполнять». Их стенания по поводу напрасной траты времени были весьма разнообразны и часто повторялись.