Карли Фиорина - Трудный выбор - уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

Я долго разговаривала со своей подчиненной, которой он так ловко манипулировал. Я сказала ей, что ее просто использовали в чужих целях, и как бы она ни относилась ко мне, но навредила, прежде всего, себе. Я думаю, что она многое поняла, тем более что вскоре она получила повышение. Я продолжала относиться к своему боссу с должным уважением, но никогда больше не доверяла ему. Что касается вице-президента по маркетингу, то я просто игнорировала его, как поступил бы на моем месте каждый.

Несколько месяцев спустя Билл Марс позвонил мне домой. Не могла бы я немедленно приехать к нему в офис? Когда я приехала, он сообщил мне, что мой босс ушел обратно в Long Lines , вице-президент по маркетингу уволился, а их должности объединены. Новым вице-президентом по стратегии и маркетингу назначают меня. К моему великому изумлению, я стала одним из топ-менеджеров компании.

Я выехала из дома, даже не взглянув на счетчик расхода бензина. Как это часто бывает, какое-то время машина двигалась на остатках топлива. Теперь, когда я ехала домой в состоянии эйфорического шока, вдруг оказалось, что топливный бак пуст. Заехав на заправку, я позвонила маме и сказала, что только что стала вице-президентом AT&T – намного раньше, чем могла на это надеяться. Мы обе смеялись и плакали одновременно. Когда я переехала в свой новый офис, мама прислала мне великолепную вазу фирмы Baccarat , а также передала секретарше достаточно денег, чтобы та в течение трех месяцев каждый день ставила в нее свежую розу.

Некоторые вещи немедленно меняются, как только вы входите в круг высших управленцев компании. Офис был больше по площади, пропорционально выросла и ответственность. Я не чувствовала в себе особых перемен, но окружающие теперь смотрели на меня иначе. Приходилось строже следить за тем, что я говорю и как, больше нельзя было непосредственно и эмоционально реагировать на происходящее вокруг. В любой компании, где важна служебная иерархия, слова, исходящие от высшего руководства, имеют больше веса, чем слова рядовых сотрудников – независимо от их содержания. Я тоже быстро познакомилась с явлением под названием «Карли сказала». Это часто говорилось в надежде продвинуть решение тех или иных вопросов, причем иногда это соответствовало действительности, а иногда отражало лишь желания говорившего или его собственные представления о моей точке зрения.

Впрочем, оказалось, что некоторые вещи не меняются. Помню мое первое присутствие на совещании по вопросам определения рейтингов сотрудников в ранге вице-президента. Один из моих коллег представлял результаты работы своего подчиненного; оказалось, у всех присутствующих есть вопросы по поводу этого человека, и они сыпались градом. После того как поток вопросов несколько иссяк, я тоже взяла слово. Я тесно сотрудничала с этим менеджером (директором) и могла подтвердить, что все сказанное как о его сильных, так и о слабых сторонах было правдой. Хотя я практически подтвердила ранее высказанные точки зрения, отношение к моим словам было совсем другим. Теперь его босс сказал: «Ну что ты, Карли, тебе просто не нравится этот парень. Ты необъективна и руководствуешься эмоциями». То есть он попытался обезоружить меня при помощи старого как мир приема «все женщины руководствуются эмоциями, а не рассудком». Позже, когда я была назначена первым вице-президентом, тот же коллега обвинил меня в интимных отношениях с президентом, благодаря чему, якобы, я и получила эту должность. Он оспаривал одну из полученных мной рекомендаций, но в конце концов все его старания пошли прахом.

Конечно, на новой должности передо мной открывался более широкий горизонт, чем на предыдущей. Компания находилась на этапе перемен; менялась сама философия бизнеса. Долгое время до этого в центре внимания и усилий сотрудников было обслуживание внутренних клиентов, многие из которых перешли по наследству еще от Western Electric . Теперь мы оторвали взгляд от пола и посмотрели выше, стараясь охватить весь потенциальный рынок. Зарубежные возможности и новые клиенты больше не ютились где-то на обочине нашей деятельности – именно на них мы строили свои новые грандиозные планы. Мы считали необходимым инвестировать в эти сегменты рынка. По мере роста объема наших инвестиций росла и напряженность в отношениях с остальными подразделениями AT&T .

Network Systems всегда отличалась стабильностью генерируемой прибыли и практически не требовала времени и внимания со стороны корпоративного топ-менеджмента. AT&T относилась к тем считанным компаниям не только в США, но и в мире, которые наряду с предоставлением услуг располагали производственной базой и научно-исследовательскими лабораториями. В настоящее время Network Systems продавала оборудование для коммуникаций самой AT&T , ее партнерам, а также конкурентам. Наши партнеры видели в такой модели бизнеса большое преимущество, а наши конкуренты боялись его. По мере роста наших амбиций расширялись наши планы. Наши клиенты и потенциальные покупатели были все менее склонны вести переговоры только с Network Systems. Они все чаще беспокоились по поводу конфликта интересов при одновременном обслуживании AT&T и кого-либо из ее конкурентов. Некоторые желали получить более выгодные условия обслуживания от AT&T на том основании, что являются клиентами ее подразделения. Тем временем AT&T постоянно требовала роста прибыльности своего подразделения.