Карли Фиорина - Трудный выбор - уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

Чтобы иметь стимул отказаться от чего-либо по собственной инициативе, а не по приказу начальства с сопутствующей депрессией, люди должны чувствовать, что получат что-то взамен. Например, мы охотно отказываемся от сладкого, потому что это делает фигуру более стройной. Чтобы отказаться от привычного способа действий в той или иной ситуации – что ассоциируется со свободой выбора и самостоятельностью, – они тоже должны получить что-то взамен. Это «что-то» – новые возможности и уверенность в их реализации. Новизна и уверенность представляют собой очень сильные мотиваторы, пусть даже зачастую они не выдерживают конкуренции с логикой и трезвым расчетом. Но сердце откликается на их зов. Однако мобилизация таких возможностей требовала выхода на более высокий уровень – по меньшей мере, топ-менеджеров Network Systems .

Western Electric долгое время была монопольным поставщиком для Bell Systems . Ее преемница Network Systems является дочерней компанией AT&T и, по сути дела, продолжает прежнюю политику, т. е. ориентируется преимущественно на внутренних клиентов – потребителей услуг телекоммуникационных сетей. Но теперь нам требовалась цель, соответствующая представлениям людей о том, чего можно достичь. Мы могли бросить вызов лидерам рынка и опередить их по показателям темпов роста и прибыли – а ведь опередить конкурентов всегда заманчиво! Нужно было избавиться от ограничений, наложенных опытом действий в прошлом и старыми хозяйственными связями. Одновременно мы избавились бы от излишней опеки материнской компании. Цель была весьма амбициозна и заманчива – стать мировым лидером. Но для этого требовалась жесткая дисциплина в определении приоритетов и следование разработанной стратегической концепции. Однако такая цель действительно могла увлечь людей. Конечно, логика говорила, что в случае достижения этой цели резко улучшатся показатели прибыли и объема продаж, но эмоциональные мотивы оказывались не менее, если не более сильными: реализация цели означала почет и уважение со стороны клиентов и конкурентов, а также уважение со стороны коллег по AT&T . Мы получали возможность показать всем, на что мы способны. Такая перспектива объединила коллектив. Но требовалось еще вселить в людей уверенность в том, что мы сможем добиться своего, показать, что в нас достаточно дисциплинированности, дееспособности и решимости.

Способность выбрать новый курс основывается на опыте успешной деятельности и прошлых успешных решений. Люди и группы людей могут добиваться успеха в отдельных проектах. Компания достигает успеха только тогда, когда достигают успеха работающие в ней люди. Таким образом, сбор и популяризация историй успеха сотрудников критически важны для внедрения уверенности в своих силах. Поэтому мы начали поиск историй успеха наших сотрудников по отделениям компании во всем мире. Особенно ценны были те из них, которые рассказывали, как удалось победить конкурентов за счет жесткой дисциплины и правильного определения приоритетов. Именно с этого началось движение компании вперед, к лучшему будущему в рамках разработанной стратегической концепции.

Цель далеко не всегда оправдывает средства. Не менее важной задачей, по сравнению с популяризацией историй успеха и формированием уверенности в своих силах, было объяснить сотрудникам, как именно нельзя действовать и почему. На международных рынках самые существенные ограничения на методы ведения бизнеса накладывает требование честности и порядочности. Приходилось работать на многих глубоко коррумпированных рынках. Многие наши конкуренты практиковали методы ведения бизнеса, запрещенные законом на территории США и Актом о коррупции в зарубежных операциях. Можно целый день рассуждать о порядочности и прозрачности бизнеса, но поступки говорят за себя гораздо лучше, чем любые слова.

Примерно в это время мне пришлось съездить в Бразилию, чтобы встретиться с представителями нашего совместного предприятия в этой стране, а также с некоторыми важнейшими клиентами. Наш региональный директор в Бразилии производил впечатление весьма умного и сообразительного человека, имеющего к тому же большой опыт работы в местных условиях. Он умел установить контакты с клиентами и казался прямым и порядочным человеком. Неудивительно, что он демонстрировал высокие результаты. Офис Network Systems находился в Сан-Пауло, но на один из вечеров был запланирован ужин в столице страны, Бразилиа, так как предполагалось участие нескольких министров правительства. Организацией этого ужина занимался региональный директор, и, хотя мне не вполне были ясны его цели, я считала, что с министрами в любом случае встретиться полезно.