Карли Фиорина - Трудный выбор - уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

Реакция на перемены очень напоминает реакцию на любое изменение в жизни – новую работу, новую диету, новые обязанности и новую клюшку для гольфа. Сначала это тяжело и непривычно. Все кажется неестественным и неудобным, простейшее действие требует дополнительных усилий. Иногда вы не выдерживаете и возвращаетесь к старым привычкам. Но если проявить упорство, то через некоторое время новая техника или новая обстановка станет привычной, а жизнь с ней – легкой. Я привыкла к переменам и прошла через достаточное их количество, чтобы знать, что, в конце концов, это всегда к лучшему. Поэтому я видела в них, прежде всего, новые возможности и шансы. Но мои коллеги не привыкли к этому. Перемены для них означали лишь новые сложности, поэтому они подсознательно стремились вернуться к прежнему способу действий. Они опасались того, что перемены могут принести с собой; а ведь мы не могли вернуться к старому, даже если бы и хотели. После объявления о реорганизации дороги назад больше не было.

В тот день я поняла очень важную вещь. Для многих людей даже разочаровывающее, но известное настоящее гораздо предпочтительнее неизвестного будущего. Я поняла, что, когда люди напуганы, на первый план для них выходят их личные проблемы, стремление обезопасить себя. В тот вечер, под конец самого необычного и выдающегося дня моей жизни, я вспомнила, что каждый раз, переезжая в новый город и идя в новую школу, я отчаянно тосковала по старым друзьям и прежнему дому. Они казались куда лучше и притягательнее новых. Сотрудники Network Systems тоже тосковали по дому. Они тосковали по старой и привычной работе. Я знала, что приложу все усилия для того, чтобы заставить их смотреть вперед, но мысленно и в беседах друг с другом они все равно будут вспоминать прошедшее время. По своему собственному опыту я знала, что идти вперед нам будет гораздо легче, если каждый поймет, что мы никогда больше не сможем вернуться «домой».

Создание Lucent Technologies знаменовало собой нечто намного большее, чем просто первичное размещение акций на фондовом рынке. Это означало, что целая компания пересматривает представление о самой себе. Это означало, что людей охватывает возбуждение, неразрывно связанное с неожиданным расширением горизонта их деятельности от уровня повседневной текучки до совершения исторических событий. Это история о поразительной целеустремленности и чувстве товарищества, родившихся в результате совместно разделяемых ценностей и общих целей. Наконец, это история о том, как одно решение лидера способно разрушить все вышеперечисленное.

В декабре 1994 года Генри Шахт, новый председатель наблюдательного совета и исполнительный директор Newco , предложил мне должность директора по операциям. В мои обязанности входило решение самых разнообразных вопросов, от внедрения информационных технологий до разработки стратегии. В краткосрочной перспективе передо мной поставили цель подготовить компанию к первичному размещению акций на фондовом рынке (намеченному на апрель 1995 года) и довести до конца разделение компаний к сентябрю того же года. В плане реорганизации Newco представляла собой набор активов, от которых AT&T постаралась по тем или иным причинам избавиться. У компании не было ни звучного имени, ни собственного лица, ни мобилизирующей цели или направления движения. Поэтому требовалось проделать большой объем очень тяжелой работы, чтобы окончательно разорвать пуповину, связывавшую нас с AT&T . Она касалась интеллектуальной собственности, информационных технологий, основных средств и баланса.

Я не пришла в восторг от новой должности, потому что мне нравилась моя прежняя работа. Общение с клиентами теперь, когда мы освободились от причинявшей столько вреда зависимости, обещало стать очень интересным. Все это я сказала Генри, но он настаивал, ссылаясь на то, что Боб Ален сказал ему, что в этой должности хотел бы видеть кого-нибудь, хорошо знающего Network Systems . В конце концов, я согласилась, тем более что выбора у меня не было; но сказала Генри, что ни в коем случае не хочу оставаться в штаб-квартире дольше, чем два года. Колебания были связаны с моей североамериканской командой: я очень привязалась к ним и не хотела расставаться. Мне выпало неповторимое счастье поверить в команду больше, чем сами ее члены верили в себя, и в виде вознаграждения видеть их гордость, удовлетворение и вновь появившуюся уверенность в собственных силах. Ведь они сделали больше, чем сами надеялись.