Джеффри Мур - Зона победы - Управление в эпоху цифровой трансформации

Третий шаг — дифференциация.В области инкубации у Microsoft отличные перспективы. Например, масса возможностей в группе приложений и сервисов. Начнем с Bing. Предназначение этого поисковика — стать конкурентом Google. Благодаря скрупулезной работе по нейтрализации и оптимизации Bing превратился в прибыльный и устойчивый бизнес. Bing встроен в Windows и предоставляет ему возможность осуществлять поиск не только на конкретном компьютере, но и в рамках всего предприятия, а также служит механизмом фримиум-монетизации [34]. Ежедневные лог-файлы Bing с миллионами запросов и ответов предоставляют богатый материал системам машинного обучения от Microsoft. В свою очередь, эти системы разрабатывают карты и алгоритмы для лучшего понимания и прогнозирования любых процессов — от графиков работы, которые показывают, где находятся узлы накопления информации и кто является ее основным источником, до карты мира, которая поможет создать более умные дороги, умные здания, умные города и даже — осмелюсь сказать — более умную планету.

И это только Bing, а еще есть Sway, Planner, Delve, Lockbox, Skype и Cortana. Эти находящиеся в процессе разработки продукты органично связаны с принципом «мобильные устройства и облачные вычисления прежде всего» и имеют гораздо большее стратегическое значение, чем их предшественники. Их первые версии сразу заняли место в матрице производительности. В то же время базовая платформа машинного обучения, лежащая в их основе, является прорывной инновацией. Она кардинально изменит суть программного обеспечения для повышения производительности. Microsoft встроила ее в Office, сделала доступной для всех платформ и открытой для клиентов и сторонних разработчиков программного обеспечения. Для Microsoft это шанс реформировать сферу вычислений для конечного пользователя. И это невероятно волнующий момент!

Пришло время заканчивать эту книгу. Давайте вспомним наше путешествие. В первой главемы рассмотрели, как прорывная инновация влияет на компанию, давно действующую на рынке, и узнали о кризисе в определении приоритетов, который она вызывает. Во второй главемы познакомились с зональным управлением — моделью управления, позволяющей преодолеть кризис в определении приоритетов. В ее основе — четыре зоны: основного производства, продуктивности, инкубации и трансформации, для каждой из которых характерны уникальные методы, проблемы и показатели. Суть этой модели в том, что каждая зона должна управляться независимо от трех других. Об управленческих мероприятиях и действиях, уникальных для каждой зоны, рассказывают глава 3, глава 4, глава 5и глава 6. В главе 7мы связали зональное управление с разработкой годового плана, а в завершающей восьмой главерассмотрели модель зонального управления в действии на примере компаний Salesforce и Microsoft.

Итак, куда же мы двинемся дальше? В книге я привел набор фреймворков, с помощью которых описал состояние компаний в отраслях, подвергающихся атаке прорывных инноваторов. Ваш бизнес относится к одной из таких отраслей? Если да, помогут ли эти методы решить ваши проблемы? Если на этот вопрос вы отвечаете «да», ознакомьте членов вашей команды с терминологией, применяемой в этой книге, чтобы общаться на одном языке, обсуждая проблемы, с которыми вы столкнетесь в дальнейшем. После того как тезаурус будет принят, следующим вашим шагом станет внедрение упомянутых фреймворков в разработку годового плана (по схеме, предложенной в главе 7). В следующем году, опираясь на эти планы, вы сможете проводить ежеквартальные совещания и отслеживать ваши успехи. Помните: для анализа деятельности любой компании необходимо намного больше показателей, чем я привел в этой книге. В заключение хочу сказать: я сделал все возможное, чтобы обеспечить вас транспортом для путешествия, и, если вы решитесь его предпринять, желаю вам наилучших результатов.

Материалы для этой книги я собирал, сотрудничая с несколькими компаниями. О двух из них, оказавших на меня самое большое влияние, я рассказал в последней главе. И все же не могу еще раз не поблагодарить Марка Бениоффа и Ци Лу за содействие. Я многому научился, работая с Майком Дечезаре и командой McAfee в Intel, а также Домиником Орром, Кирти Мелькоте и командой топ-менеджеров Aruba (ныне входящей в HP); Стивом Смитом, Чарльзом Мейерсом и их командой в Equinix; Лип-Бу Таном, Ки Ванг и командой в Cadence; Гэри Ковачем и его командой в AVG; Китом Краком и командой Docusign; а также Джорджем Оливером, Робертом Локом и командой из Tyco. Всякий раз, когда теоретические построения сталкивались с вызовами реальности, они претерпевали изменения, и почти всегда это к лучшему. Спасибо всем за творческий подход и проявленное терпение.