Джеффри Мур - Зона победы - Управление в эпоху цифровой трансформации

Мы наблюдали похожие суперуспешные компании. Xerox, так и не сумевшая использовать преимущества своего великолепного инкубационного подразделения — исследовательского центра в Пало-Альто. Kodak — компания, которая фактически изобрела цифровую фотографию. Intel, чей СЕО сравнил флагманский продукт компании — микропроцессор x86 — с креозотовым кустом [32], рядом с которым ничего не растет. В подобных случаях исследования и разработки приобретают крайне футуристичный и экзотический характер — так они получают больше простора для экспериментов, однако теряют всякую надежду стать проектом инвестиционного горизонта 2 в краткосрочной перспективе. Когда приходит время тестировать какой-либо из их образцов, оказывается, что в независимых операционных подразделениях отсутствуют важнейшие элементы и даже топ-менеджеры с предпринимательской жилкой.

Вот почему Microsoft, атакованная прорывными инноваторами, приступила к поиску подходящих объектов для поглощения, чтобы мобилизовать силы и провести контратаку. Она приобрела компанию aQuantive, чтобы конкурировать с Google в сфере цифровой рекламы, а Nokia — для противостояния Apple и Google на рынке мобильных устройств. Оба поглощения оказались неудачными и привели к болезненным списаниям. Невозможно включить поглощенную компанию в существующую матрицу производительности, если в ней нет аналогичного подразделения, способного решить проблемы интеграции. Слияния и поглощения могут вывести на новый уровень исследования и разработки, проводящиеся в компании, но не заменят их полностью. Microsoft нашла выход из этой ситуации.

Зона трансформации.Многие хай-тек-гиганты, начавшие путь к глобальному доминированию в эпоху доткомов, и Microsoft в том числе, не проводили успешных трансформационных проектов в XXI веке. IBM, Cisco, HP, Dell, Intel — ни одна из этих компаний не осуществляла подобные инициативы и даже не нуждалась в этом. Теперь все изменилось. СЕО этих компаний столкнулись с многочисленными трудностями:

• Давно функционирующие, устаревшие подразделения, не способные или не желающие принять новую реальность и чем-либо пожертвовать ради адаптации.

• Разочарованные клиенты: их огорчает высокая стоимость обслуживания и невозможность отказаться от продукта, так как у них нет жизнеспособной альтернативы.

• Партнерские экосистемы, истощенные жесткими переговорами о ценах. Они вынуждены бороться за жалкие остатки на рынках, не имеющих перспектив роста.

• Бесчувственные инвесторы, постоянно требующие повышения производительности, несмотря на сокращение клиентской базы.

• Корпоративная культура, страдающая от политических игр, цинизма, претензий на полномочия и увольнений многих лучших членов команды.

Эти проблемы погубили пятьдесят шесть компаний, перечисленных в первой главе. Вот почему организовать зональную оборону намного труднее, чем зональную атаку. Кажется, выиграть в такой ситуации невозможно. Но если так, почему Microsoft столь оптимистично смотрит в будущее?

Вспомним, как использовать зону трансформации для зональной обороны. СЕО должен мобилизовать сотрудников для реализации простого плана из трех пунктов: 1) нейтрализация; 2) оптимизация; 3) дифференциация. Мобилизация коллектива требует мощного выплеска энергии, а для этого Microsoft нужен был новый стиль лидерства, который и предложил Сатья Наделла со своей командой. Посмотрим, что получилось.

Первый шаг — нейтрализация.C самого начала Сатья объявил приоритетными два направления — мобильные устройства и облачные вычисления. Именно такая реакция максимально соответствует принципу «нейтрализация прежде всего» , что крайне важно для зональной обороны. Перефразируя известное изречение маршала Фоша [33], «наши позиции на рынке мобильных устройств сокрушают Apple и Google, в облачных вычислениях нас теснят Amazon и Google, положение превосходное. Мы атакуем!»

К тому времени в облачных вычислениях Microsoft уже добилась серьезных успехов, предложив пакет приложений Azure. Его разработкой руководил Сатья Наделла, когда возглавлял подразделение разработки; позднее на этом посту его сменил Скотт Гатри, бывший заместитель Наделлы. Хотя и Amazon, и Google намного опередили Microsoft в облачных вычислениях, обе эти компании были ориентированы на клиентов и разработчиков, что открывало перед Microsoft прекрасные возможности. IT-директора многих компаний (те, кто будет выделять средства на облачные вычисления), вероятно, предпочли бы работать с известным им поставщиком, ориентированным преимущественно на корпоративных клиентов и осведомленным о сложностях их систем и проблемах в области регулирования и безопасности. Предстояло еще много сражений, но Microsoft занимала выигрышную позицию.