Джеффри Мур - Зона победы - Управление в эпоху цифровой трансформации

На фронте мобильных устройств положение становилось катастрофическим. Не было никаких реальных шансов в обозримой перспективе завоевать существенную долю рынка. Излюбленная стратегия Microsoft — следовать за первопроходцем, — оправдавшая себя с Windows и Office, в данном случае оказалась нежизнеспособной. Так началась реализация стратегии «мобильные устройства и облачные вычисления»: Office и группа приложений и сервисов нанесли «двойной удар». За этот проект отвечал Ци Лу.

Сатья Наделла был назначен СЕО, и в это же время вышло приложение Office для платформ iOS и Android, доступное для бесплатного скачивания в магазинах приложений AppleStore и GooglePlay. Так Microsoft поддерживала связь с профессионалами, которые использовали Office на стационарных компьютерах, но нуждались в ней и на мобильных устройствах. В облачных вычислениях Лу сделал бесспорным приоритетом следующее: как можно быстрее перевести максимальное число клиентов Microsoft на Office 365 — облачную версию пакета программ Office. Это соответствовало запросам большинства IT-директоров компаний-клиентов. Последние искали способы снизить расходы на техническую поддержку, в том числе за счет максимально возможного сокращения эксплуатационных расходов на персональные компьютеры. Одно из преимуществ облачных вычислений — возможность централизованно обновлять программное обеспечение и практически мгновенно получать к нему доступ из любой точки.

Лу и его команда выявили и третью угрозу, подлежавшую нейтрализации, — на этот раз опасность грозила самой группе приложений и сервисов, сосредоточившейся на отражении прямой атаки на Office со стороны Google Apps. Подход Google к решению проблемы продуктивности состоит в перенесении фокуса на сотрудничество и коллективное взаимодействие. Это отражает фундаментальные изменения, происходящие в структуре труда и культуре трудовых отношений. Персональные офисные приложения — Word, Excel, PowerPoint — продолжают выполнять огромный объем работы, но нуждаются в новых способах коммуникации и мгновенного обмена сообщениями (например, Skype), новых службах совместного использования файлов (OneDrive), новых приложениях для создания контента (Sway), новых инструментах для поиска контента (Delve) и новых платформах для взаимодействия пользователей (OneNote). Все эти разработки получили статус приоритетных, хотя основной объем выручки по-прежнему приносили якорные продукты компании.

Но как новой команде топ-менеджеров удалось добиться столь быстрого прогресса в нейтрализации внешних угроз? В первую очередь благодаря их стремлению решительно противостоять проблемам, а не смиренно принять их. Посыл понятен: «Мы отстали. Вот что мы должны сделать, чтобы наверстать упущенное. Именно этого ждут от нас клиенты. Давайте просто сделаем это. И не будем забывать, что у всего есть цена, которую придется заплатить». Инвестируя в свое будущее, вы несете дополнительные издержки в настоящем. Доля рынка в краткосрочной перспективе, вероятно, сократится, и валовая прибыль тоже. Microsoft больше не доминирует на рынке, как прежде. Инвесторы это понимают и будут поддерживать начинания лидеров, но лишь до определенного момента. Именно поэтому второй этап организации зональной обороны — оптимизация.

Второй шаг — оптимизация.Это самое слабое звено в обороне Microsoft. В прошлом у нее не было необходимости оптимизировать свою деятельность. Этим занимались ее многочисленные OEM-партнеры, а Microsoft получала сверхприбыли. Продуктивность повышали за счет систем. В итоге сформировалась организационная структура, которую оказалось крайне сложно модифицировать во времена, когда превыше всего ценятся гибкость и маневренность. Вероятно, важнее всего то, что корпоративная культура Microsoft формировалась и существовала в условиях жесткой конкуренции за ресурсы. Главная цель — захватить как можно больше ресурсов и удерживать их максимально долго.

На первых порах оптимизация свелась к сокращению и перераспределению ресурсов. Чтобы вернуться к своей миссии — повышению продуктивности своих клиентов сначала на работе, а затем и дома, — компания объявила о намерении принять несколько трудных решений. Microsoft располагала ценными активами для продажи. Вырученные средства пошли на финансирование проектов в быстрорастущих сегментах рынка. И это только начало.

Многое из того, что делалось Microsoft в те времена, базировалось на использовании прежних способов решения задач, и это приводило к потере устойчивости. Компании нужно было научиться перераспределять ресурсы со второстепенных направлений на ключевые проекты, создавать программы, повышающие результативность ее новых разработок и их продвижения на рынке. Устаревшие системы обязывали компанию творчески использовать концепцию шести сигм и модель шести рычагов — это не путь вынужденной капитуляции перед вызовами, с которыми Microsoft не могла справиться, а способ накопить силы для решения новых задач. Понятно, куда двигаться дальше. Остается мобилизовать все силы.