Джеффри Мур - Зона победы - Управление в эпоху цифровой трансформации

• Локальные серверы долгое время оставались «рабочей лошадкой» матрицы производительности, удерживая позиции Microsoft на рынке корпоративных вычислений. Но здесь компания подверглась атаке со стороны Amazon с его веб-сервисами облачных вычислений. Это произвело революцию в IT-секторе и привело к появлению совершенно новой бизнес-модели (подписка на услуги вместо покупки лицензированных продуктов), новой операционной модели (самообслуживание вместо установки и технической поддержки), новой инфраструктурной модели (автоматизированные компьютерные фермы заменили компьютерные кластеры с уникальной конфигурацией). Весь мир локальных вычислений перевернулся с ног на голову, и для Microsoft рост здесь был также сопряжен со множеством препятствий, как и в двух других направлениях бизнеса.

Отметим, что по строкам матрицы производительности значится более чем достаточный объем продаж. То же самое можно сказать и о столбцах. Продажи Windows производителям компьютеров, долгое время служившие драйвером всей компании, теряют значение из-за снижения спроса на стационарные компьютеры и роста популярности смартфонов и планшетов. Учитывая, что Dell стала частной компанией, а HP продала бизнес по производству компьютеров и принтеров, драйверов роста на ближайшее будущее нет. Проблемы Office в краткосрочной перспективе не выглядели столь серьезными, но компании требовалось условно-бесплатное программное обеспечение, способное конкурировать с Google — нечто совершенно новое для Microsoft. Работа с облачными вычислениями, где Microsoft Azure уже добилась большого успеха, требовала пересмотреть целый пакет корпоративных лицензионных соглашений. Стратегия выпуска новых версий Windows и Office каждые три года, ориентированная на модернизацию программного обеспечения по всему миру, становилась все менее эффективной. А ведь именно она в течение двадцати лет была драйвером прибыли компании. Самые надежные сценарии развития изжили себя, и было непонятно, чем их можно заменить.

Зона продуктивности.Долгие годы Microsoft была одной из самых успешных компаний в мире. Давным-давно став высокоэффективной, она продолжала наращивать показатели, трансформируя всë новые программы в системы. Это позволяло аккумулировать большой запас наличности, что обеспечивало акционеров миллиардными дивидендами. Все шло прекрасно, пока прорывные инновации не ударили по ключевым видам бизнеса. Сейчас компании нужны программы для реинжиниринга систем, чтобы освободиться от груза прошлого. Честно говоря, программ было слишком мало, можно сказать — не было вообще.

Ниже перечислены задачи, которые Microsoft должна решить в зоне продуктивности.

• Переориентировать потребительский маркетинг с рекламы бренда, навязываемой извне, на вирусную вовлеченность, органично возникающую благодаря позитивному пользовательскому опыту.

• Переориентировать маркетинг, направленный на корпоративных клиентов, с широкомасштабных активностей без четкого отраслевого фокуса и наборов продуктов со ступенчатым ценообразованием на узкоспециализированный индустриальный подход, демонстрирующий ценность использования решений и с ценообразованием, основанным на реальном потреблении.

• Провести реинжиниринг графика выпуска программного обеспечения и заменить трехлетний цикл, ориентированный на продукт, на полугодовой, ориентированный на сервис.

• Применить модель шести рычагов к инженерным подразделениям и отделам продаж, чтобы высвободить потенциал сотрудников, не используемый в устаревших системах.

• Перенастроить работу центров разработки в Китае и Индии: заменить ориентированную на решение отдельных задач модель аутсорсинга на модель, нацеленную на развитие решения. Это позволит привлечь лучших специалистов и открыть два весьма перспективных развивающихся рынка.

• Возродить экосистему разработчиков — предмет зависти всей отрасли в прошлом, сейчас пребывающую в плачевном состоянии.

Если учесть масштабы этих подразделений и силу инерции, которую придется преодолеть для реализации поставленных целей, то проблемы зоны продуктивности представляются крайне серьезными.

Зона инкубации.Microsoft никогда не делала ставку на исследования и разработки. Победами на рынке она была обязана стратегии быстрого последователя, который перехватывает инициативу у первопроходца рынка. В 1990-х годах Windows перехватила у Macintosh идею графического пользовательского интерфейса, у компании Novell — рынок локальных сетей, создав Windows NT: Word отвоевал рынок текстовых процессоров у компании WordPerfect, а Excel — рынок электронных таблиц у Lotus. Наконец, Internet Explorer вытеснил компанию Netscape с рынка интернет-браузеров. Но по мере укрупнения компании каждому новому направлению бизнеса становилось все труднее конкурировать за ресурсы с «тяжеловесами» матрицы производительности. Даже успех xBox — продукта, принесшего многомиллиардную выручку, — не меняет положения дел в компании такого масштаба, как Microsoft.