Frank Maschmann - Total Compensation

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Die Standardversion der Prinzipal-Agenten-Theorie betrachtet die Interaktion eines Prinzipals mit jeweils einem Agenten. In einem Umfeld mit mehreren Mitarbeiternergeben sich hinsichtlich der Motivationseffekte von Vergütung u.a. die folgenden beiden Aspekte. Zum einen stellt sich die Frage, ob es einen Effekt auf die Leistung eines Mitarbeiters hat, wenn er seine Leistung mit der von anderen Mitarbeitern vergleichen kann (und zwar selbst dann, wenn seine Vergütung nur von seiner eigenen Leistung abhängt). Zum anderen besteht für den Prinzipal im Prinzip die Möglichkeit einer relativen Vergütung, bei der die individuelle Vergütung von der relativen Leistung des Mitarbeiters im Vergleich zu anderen Mitarbeitern bestimmt wird.

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Mit der Bereitstellung von relativen Leistungsinformationenbeschäftigt sich beispielsweise eine empirische Studie zu Mitarbeitern einer Abteilung eines deutschen Großhandelsunternehmens, die auf Stücklohnbasis vergütet werden.33 Ohne das monetäre Anreizsystem zu verändern, entschied sich die Geschäftsleitung dieses Unternehmens dazu, die Rangfolge der Mitarbeiter(die alle eine ähnliche Tätigkeit ausüben) hinsichtlich ihrer Vergütung und Leistung den Mitarbeitern zugänglich zu machen. Allein die Bereitstellung dieser zusätzlichen Information führte zu einer deutlichen und langfristig wirksamen Produktivitätssteigerung. Aus dem Wunsch von Mitarbeitern, relativ zu ihrer Vergleichsgruppe gut abzuschneiden, kann also Motivation entstehen, selbst wenn damit keine unmittelbaren finanziellen Vorteile verbunden sind.

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Mit einer relativen Entlohnung(bei der die individuelle Vergütung von der eigenen Leistung relativ zur Leistung anderer Mitarbeiter abhängt) können allerdings potenzielle Motivationsproblemeverbunden sein. Dies macht ein in einem britischen Agrarunternehmen durchgeführtes Feldexperiment deutlich.34 In diesem Unternehmen werden Teams von Arbeitern betrachtet, die gemeinsam eine Aufgabe erfüllen, wobei die Leistung der individuellen Arbeiter aber objektiv messbar ist. In der Ausgangssituation war in diesem Unternehmen ein relatives Vergütungsschema implementiert, d.h. die individuelle Vergütung war umso höher, je besser die eigene Leistung relativ zur Leistung der anderen Arbeiter im jeweiligen Team ausfiel. Im Rahmen des Feldexperiments wurde in diesem Unternehmen nun eine Umstellung hin zu einem Vergütungssystem vollzogen, bei dem ausschließlich die eigene Leistung die eigene Vergütung beeinflusst. Es zeigte sich, dass die Produktivität des durchschnittlichen Arbeiters nach der Umstellung um ca. 50 Prozent höher ausfiel. Erklären lässt sich dies mit einer negativen „Externalität“, die bei relativer Vergütung auftritt.35 Bei relativer Entlohnung erhöht eine eigene höhere Leistung nicht nur die eigene Vergütung, sondern senkt tendenziell gleichzeitig die Vergütung der anderen Arbeiter im Team (da deren Leistung nun im relativen Vergleich schlechter abschneidet). Die Arbeiter schienen bei eigener höherer Leistung negative soziale Konsequenzen innerhalb des Teams zu befürchtet und hielten – dies antizipierend – deshalb ihre Leistung unter relativer Entlohnung zurück. Dieser Erklärungsansatz wird auch dadurch gestützt, dass der Leistungseffekt nach der Umstellung in Teams, in denen im Vorfeld intensivere soziale Kontakte vorhanden waren, stärker ausfiel.36

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Bei der oben diskutierten Bereitstellung von relativen Leistungsinformationen können sich Motivationseffekte ergeben, obwohl am eigentlichen Vergütungssystem keine Veränderungenvorgenommen werden. Die Motivationseffekte treten nur aufgrund der Bereitstellung zusätzlicher Information auf.

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In ähnlicher Weise wirken sogenannte Framing-Effekte, die darauf beruhen, dass ein und dasselbe Vergütungssystem den Mitarbeitern auf unterschiedliche Arten erklärt wird. Als Beispiel dafür soll ein Feldexperiment in einer Hochtechnologie-Fabrikationsanlage in China dienen, bei dem das Framing des Anreizsystems experimentell variiert wurde.37 Dieses Unternehmen belohnt gute Leistung auf Team-Ebene durch einen Bonus. Das Anreizsystem wurde zwei zufällig ausgewählten Gruppen auf zwei verschiedene (auszahlungsäquivalente) Arten erläutert. Eine erste Gruppe erhielt die Information, dass sie im Fall guter Leistung zusätzlich zu einer (niedrigen) Grundvergütung einen Bonus erhalten würde. Die zweite Gruppe erhielt die Information, dass ihr im Fall schlechter Leistung ein entsprechender Betrag von der (hohen) Grundvergütung abgezogen werden würde. Obwohl in beiden Fällen in Abhängigkeit von der erbrachten Leistung dieselben Auszahlungskonsequenzen resultieren, stellte sich in der Gruppe, in der der Bonus als „Verlust“ formuliert wurde, eine um ein Prozent höhere Leistung ein (wobei dieser Effekt in einem statistischen Sinn signifikant war).

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Erklären lässt sich dieser Effekt mit Hilfe der Theorie der Verlustaversion,38 die besagt, dass Entscheider Verluste einschneidender empfinden als einen gleich hohen Gewinn.39 Motiviert durch diese empirischen Befunde haben derartige referenzpunktabhängige Ansätze mittlerweile Eingang in die Prinzipal-Agenten-Theorie gefunden und tragen zu einem besseren Verständnis der Motivationseffekte von Vergütungssystemen bei.

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Über Framing-Effekte hinaus gibt es Belege dafür, dass selbst in einem Umfeld mit erfahrenen Mitarbeitern und starken finanziellen Anreizen die Wiederholung eigentlich bekannter Informationen über ein Vergütungssystem leistungssteigernde Effekte haben kann.40

18Lazear, American Economic Review 2000, 1346. 19Vgl. z.B. Gibbons/Roberts (Hrsg.), Handbook of Organizational Economics; Prendergast, Journal of Economic Literature 1999, 7. Dass monetäre Anreize selbst in Kontexten Wirkung entfalten können, in denen man es nicht erwarten würde, wird durch eine Studie zur Einführung eines „Baby-Bonus“ in Australien dokumentiert (vgl. Gans/Leigh, Journal of Public Economics 2009, 246). Die australische Regierung hatte weniger als 9 Monate vor dem 1.7.2004 bekannt gegeben, dass für alle ab dem 1.7.2004 geborenen Babys ein „Baby-Bonus“ in Höhe von 3000 australischen Dollar an die Eltern ausgezahlt werden würde. Für Babys, die am 30.6.2004 oder früher geboren wurden, wurde, wie bisher, kein „Baby-Bonus“ ausgezahlt. Es stellte sich heraus, dass die Anzahl der Geburten am 1.7.2004 der höchste Tageswert in einem 30-Jahres-Zeitraum war, und es zu einer massiven Verschiebung von Geburten (insbesondere von Kaiserschnitten) von vor dem Stichtag auf einen Geburtstermin ab dem 1.7. kam (obwohl dies potenziell mit Gesundheitsrisiken für Mutter und Kind verbunden ist). 20Dumont/Fortin/Jacquemet/Shearer, Journal of Health Economics 2008, 1436. 21Siehe z.B. Al-Ubaydli/Andersen/Gneezy/List, Southern Economic Journal 2015, 538. Für eine detailliertere Diskussion der empirischen Literatur zum Multi-Tasking-Problem siehe Englmaier/Roider/Sunde, Management Science 2017, 4061. 22Vgl. z.B. Gibbons/Murphy, Journal of Political Economy 1992, 468. 23Für einen Überblick über entsprechende Studien, vgl. Gneezy/Meier/Rey-Biel, Journal of Economic Perspectives 2011, 191. 24Gneezy/Rustichini, Quarterly Journal of Economics 2000, 791. 25Vgl. dazu auch Gneezy/Rustichini, Journal of Legal Studies 2000, 1. 26Vgl. z.B. Gneezy/Rustichini, Journal of Legal Studies 2000, 1. 27Vgl. z.B. Bénabou/Tirole, American Economic Review 2006, 1652; Sliwka, American Economic Review 2007, 9. 28Vgl. z.B. Fehr/Kirchsteiger/Riedl, Quarterly Journal of Economics 1993, 437. 29Vgl. z.B. Falk/Fehr/Fischbacher, Games and Economic Behavior 2008, 287. 30Vgl. z.B. Kube/Maréchal/Puppe, American Economic Review 2012, 1644. 31Vgl. z.B. Gneezy/List, Econometrica 2006, 1365. 32Vgl. z.B. Englmaier/Leider, American Economic Journal: Microeconomics 2012, 146. 33Blanes-i-Vidal/Nossol, Management Science 2011, 1721. 34Bandiera/Barankay/Rasul, Quarterly Journal of Economics 2005, 917. 35Bandiera/Barankay/Rasul, Quarterly Journal of Economics 2005, 917. 36Bandiera/Barankay/Rasul, Quarterly Journal of Economics 2005, 917. 37Hossain/List, Management Science 2012, 2151. 38Hossain/List, Management Science 2012, 2151. 39Vgl. z.B. Kahneman/Tversky, Econometrica 1979, 263. 40Englmaier/Roider/Sunde, Management Science 2017, 4061.