Frank Maschmann - Total Compensation

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Laborexperimente werden in vielen Bereichen der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung erfolgreich zur Erkenntnisgewinnung eingesetzt8 und sie werden mittlerweile auch in den Sozialwissenschaften als wichtiges Komplement zu traditionellen empirischen Untersuchungengesehen.9 Da es bei einem Laborexperiment der Forscher ist, der festlegt, welche Informationen die Versuchsteilnehmer bekommen, welche monetären Anreize sie erhalten und welche Interaktionen ihnen möglich sind, eignen sich Laborexperimente in besonderem Maße dafür, theoretische Vorhersagen zu überprüfen oder in einem Unternehmen geplante Veränderungen (z.B. der Vergütungsstruktur) unter kontrollierten Bedingungen einem Pre-Testzu unterziehen.

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Als potenzielle Nachteile von Laborexperimentenwerden u.a. das künstliche Entscheidungsumfeld (an einem Computer-Labor an der Universität im Gegensatz zu realen Entscheidungen innerhalb eines Unternehmens) sowie die Tatsache genannt, dass es sich bei den Versuchsteilnehmern in der Regel um Studenten (und nicht um Personen, die ähnliche Entscheidungen auch in der Praxis tätigen) handelt. Es wird also die externe Validitätvon im Labor gewonnenen Erkenntnissen in Frage gestellt, d.h. inwieweit sie auf praktische Entscheidungen in Unternehmen verallgemeinert werden können. Diese Kritikpunkte versucht die Methode der Feldexperimente zu überwinden.

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Relativ zu Laborexperimenten sind Feldexperimenteeine neuere Entwicklung. Feldexperimente werden mittlerweile in zunehmendem Maße zur Untersuchung unternehmenspolitischer Fragestellungeneingesetzt.10 Um die oben skizzierten Probleme des künstlichen Entscheidungsumfelds und des restriktiven Teilnehmerkreises zu umgehen, werden Feldexperimente innerhalb eines Unternehmens in der Regel so durchgeführt, dass die Teilnehmer nicht wissen, dass sie an einem Experiment teilnehmen. Die Einteilung (der Mitarbeiter oder unternehmensinterner Mitarbeiterteams) in Kontroll-Gruppe und Treatment-Gruppe wird beispielsweise durch eine zufällige Auswahl von Betriebsstätten (z.B. nach regionalen Kriterien) oder Abteilungen erreicht. Kausale Effekte können dann beispielsweise durch eine Anreizveränderung nur in der Treatment-Gruppe (z.B. in Bezug auf Stücklöhne oder Teamboni) identifiziert werden.

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Feldexperimente in Unternehmen erfordern selbstverständlich ein besonders sorgfältiges Design(im Hinblick auf die Veränderungen des Anreizsystems, der Kommunikation der Veränderungen und die Aufteilung in Kontroll-Gruppe und Treatment-Gruppe).11 Des Weiteren ist eine enge Abstimmung mit der Unternehmensleitung und ggf. dem Betriebsratzwingend erforderlich. Mittlerweile haben sich in Deutschland verschiedene Forschungszentrenetabliert, die es sich explizit zum Ziel gesetzt haben, dem wissenschaftlichen Nachwuchs die entsprechenden methodischen Kenntnisse und Fähigkeiten zu vermitteln.12

6Vgl. hierzu Camerer, Behavioral Game Theory. 7Bei der Analyse von Sekundärdaten sind häufig individuelle Charakteristika, die potenziell einen Einfluss auf das Verhalten relevanter Akteure haben, nicht beobachtbar. Wenn sie beobachtbar sind, muss für sie im Rahmen der statistischen Auswertung unter Heranziehung von (ad hoc) Annahmen, wie sie die beobachtete Variable (also z.B. die Leistung eines Mitarbeiters) beeinflussen, kontrolliert werden. 8Für einen Überblick vgl. z.B. Kagel/Roth/Hey (Hrsg.), Handbook of Experimental Economics; Plott/Smith (Hrsg.), Handbook of Experimental Economic Results. 9Vgl. z.B. Falk/Heckman, Science 2009, 535. 10Für einen Überblick siehe z.B. Bandiera/Barankay/Rasul, Journal of Economic Perspectives 2011, 63. 11Zum Design und zur Durchführung von Feldexperimenten vgl. z.B. Gerber/Green, Field Experiments: Design, Analysis, and Interpretation; List, Journal of Economic Perspectives 2011, 3. 12Siehe z.B. das an den Universitäten München, Nürnberg-Erlangen und Regensburg angesiedelte Internationale Doktorandenkolleg „Evidence-Based Economics“.

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Der wichtigste mikroökonomische Analyserahmen, um die Wirkung der Vergütungsstruktur auf die Motivation von Mitarbeitern zu untersuchen, ist die Prinzipal-Agenten-Theorie. Die einfachste Version dieser Theorie betrachtet einen Vorgesetzten (den „Prinzipal“), der einen Mitarbeiter (den „Agenten“) benötigt, um eine Aufgabe für ihn zu erledigen. Annahmegemäß kann der Prinzipal nicht beobachten, wie stark sich der Agent bei der Erledigung der Aufgabe anstrengt, d.h. das Anstrengungsniveau des Agenten ist nicht beobachtbar. Dies ist für den Prinzipal ein Problem, weil im Rahmen des Modells unterstellt wird, dass die Interessen des Prinzipals und des Agenten nicht deckungsgleich sind. Insbesondere wird in der Regel unterstellt, das der Agent ohne monetäre Anreize ein geringeres Anstrengungsniveau präferiert als es der Prinzipal gerne hätte (z.B. weil der Agent – im Gegensatz zum Prinzipal – die Anstrengungen selbst leisten muss und dies für ihn mit einem „Arbeitsleid“ verbunden ist).13

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Die Theorie unterstellt weiterhin, dass der Prinzipal zwar nicht das Anstrengungsniveau, allerdings aber den Ertragbeobachten kann, den der Agent erwirtschaftet.14 Dieser Ertrag wird in der Regel neben den Anstrengungen des Agenten auch von exogenen Einflüssen(z.B. konjunkturellen Faktoren oder dem Verhalten anderer Unternehmen) abhängen, sodass eine bestimmte Ertragsrealisation dem Prinzipal keine perfekten Rückschlüsse auf das Anstrengungsniveau des Agenten ermöglicht. Dieses Informationsumfeld (insbesondere die Annahme der Nicht-Beobachtbarkeit des Anstrengungsniveaus) wird in vielen (aber natürlich nicht allen) Fällen eine adäquate Beschreibung der Unternehmensrealität sein. Oftmals wird es für einen Prinzipal schwierig sein, exakt abzuschätzen, ob es bei einer einfachen Tätigkeit für den Agenten möglich wäre, noch schneller zu arbeiten, oder ob der Agent bei einer komplexen, kognitiven Aufgabe noch intensiver über die Lösung des Problems nachdenken könnte.

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Unter diesen Bedingungen kann der Prinzipal den Agenten nur indirekt zu höheren Anstrengungen motivieren, indem er höhere Ertragsrealisationen (die bei höheren Anstrengungen wahrscheinlicher sind) belohnt, d.h. in diesen Fällen beispielsweise einen Bonus für den Agenten vorsieht. Dadurch stellt die Prinzipal-Agenten-Theorie einen Zusammenhang zwischen Vergütung und Motivationdes Agenten her (s. Kap. 1 Rn. 42 ff.).

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Neben den oben bereits skizzierten Annahmen geht die Standardversion der Prinzipal-Agenten-Theorie davon aus, dass sowohl der Prinzipal als auch der Agent perfekt rational und ausschließlich eigennutzorientiert sind. Dies impliziert, dass die Vergütung des Agenten gemäß der einfachsten Version dieser Theorie nur den Zweck erfüllt, ihn an das Unternehmen zu binden (das er bei zu geringer Vergütung zum Vorteil eines anderen Unternehmens verlassen würde) und ihm Leistungsanreize zu geben (s. Kap. 1 Rn. 2 f.).

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Die oben illustrierte Standardversion der Prinzipal-Agenten-Theorie macht verschiedene Vorhersagen zum Zusammenhang zwischen Vergütungsstruktur und den Anstrengungen (d.h. der Motivation) des Agenten. Während manche dieser Vorhersagen von Details der Modellierung abhängen, lassen sich zwei robuste Vorhersagen der Prinzipal-Agenten-Theorie identifizieren.

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