Frank Maschmann - Total Compensation

47

Der kontinuierliche Dialog sollte mit einer entsprechenden IT-Lösung unterstützt werden, die den Anforderungen mobiler Endgeräte und der Cloud gerecht wird. Dabei werden „Check-ins“ und auch „Check-outs“ angeboten, die etwa bei Erreichen eines spezifischen Projekt-Meilensteins oder Abschluss eines vereinbarten Ziels die Dokumentation einer entsprechenden ganzheitlichen Beurteilung zulässt. Auf diese wird zum Zeitpunkt der Gehaltsrunde oder der Bonusvergabe zurückgegriffen, wenn der Manager aufgefordert ist, über eine holistische Bewertung des „Was“ und des „Wie“ aller vereinbarten Ziele und Anforderungen aus der Position und unter Berücksichtigung der vorhandenen Budgets, im Falle der Gehaltsrunde auch unter Berücksichtigung der relativen Lage der aktuellen Vergütung des Mitarbeiters, Entscheidungen zu treffen. Das im Tool dokumentierte Feedback und insbesondere die „Check-outs“ können gleichsam auch in Kalibrierungsrunden eingehen, wenn es darum geht, unabhängig von Gehaltsentscheidungen Top-Talente zu identifizieren. Gleichsam gewährleistet dieser Prozess Transparenz, der Mitarbeiter weiß wo er steht und Überraschungen am Jahresende werden vermieden.

48

Potenzielle Risiken wie Transparenzverlust und ein geringerer Grad an Differenzierung („Tendenz zur Mitte“) bei der Vergabe von Budgets für Boni oder Gehaltserhöhungen sind zu antizipieren. Auch werden hierdurch weniger Möglichkeiten bestehen, den direkten Zusammenhang von Leistung und Entlohnung zu analysieren. Hier müssen den Managern etwa in der Gehaltsrunde über das Gehaltsplanungstool Reports in „real time“ angeboten werden, mit denen der Differenzierungsgrad bei der Budgetvergabe über die gesamten Berichtslinien analysiert werden kann. Begleitende Kalibrierungsmeetings auf den einzelnen Führungsebenen während der Budgetvergabezyklen können unterstützen, um Schiefstände in der Vergabe ex ante zu vermeiden.

49

Kritikern, die behaupten, der Wegfall des Performance Rating führe bei Gehalt und Bonus zu Schiefständen, Intransparenz und resultierend daraus zu Ungleichbehandlungen, sei entgegengehalten, dass gerade durch die Verwendung von Ratings einer Scheintransparenz Vorschub geleistet wird. Beim Rating wird sich in aller Regel auf ein scheinbar quantifizierbares Konstrukt verlassen, das in den wenigsten Fällen Rückschlüsse erlaubt, welche Kriterien im Einzelnen in das Rating eingegangen sind. Wird stattdessen über den kontinuierlichen Dialog sichergestellt, dass die Mitarbeiter ein differenziertes und effektives Feedback erhalten, erzeugt dies geradezu zwangsläufig Transparenz. Der häufig erhobene Einwand, dass Manager ohne Bezug zu Rankings oder Ratings nicht in der Lage sind, leistungsbezogene Entscheidungen zu treffen, irritiert. Das Abschaffen von Performance Ratings meint nicht zwangsläufig die Bedeutung von Leistung als die wesentliche Bezugsgröße in Abrede zu stellen. Vielmehr rückt gerade im Konzept des kontinuierlichen Dialogs der Leistungsaspekt in den Vordergrund.24

21Siehe dazu beispielhaft Towers Watson, Annual Incentive Design Studie 2014. 22Vgl. CEB Corporate Leadership Council, HR News Report, Second Quarter 2015, 22. 23Vgl. Mueller-Hanson/Pulakos, SHRM – SIOP Science of HR White Paper Series, S. 15. 24Vgl. Rock/Jones, Harvard Business Review, Nov. 2015, 3 f.

Schrifttum: Al-Ubaydli/Andersen/Gneezy/List , Carrots That Look Like Sticks: Toward an Understanding of Multitasking Incentive Schemes, Southern Economic Journal 2015, 538; Bandiera/Barankay/Rasul , Social Preferences and the Response to Incentives: Evidence from Personnel Data, Quarterly Journal of Economics 2005, 917; Bandiera/Barankay/Rasul , Field Experiments in Firms, Journal of Economic Perspectives 2011, 63; Bénabou/Tirole , Incentives and Prosocial Behavior, American Economic Review 2006, 1652; Blanesi-Vidal/Nossol , Tournaments without Prizes: Evidence from Personnel Records, Management Science 2011, 1721; Bolton/Dewatripont , Contract Theory, 2005; Camerer , Behavioral Game Theory, 2010; Card/DellaVigna/Malmendier , The Role of Theory in Field Experiments, Journal of Economic Perspectives 2011, 39; Deaton , Instruments, Randomization, and Learning about Development, Journal of Economic Literature 2010, 424; Dumont/Fortin/Jacquemet/Shearer , Physicians’ Multitasking and Incentives: Empirical Evidence from a Natural Experiment, Journal of Health Economics 2008, 1436; Englmaier/Leider , Contractual and Organizational Structure with Reciprocal Agents, American Economic Journal: Microeconomics 2012, 146; Englmaier/Roider/Sunde , The Role of Communication of Performance Schemes: Evidence from a Field Experiment, Management Science 2017, 4061; Falk/Fehr/Fischbacher , Testing Theories of Fairness – Intentions Matter, Games and Economic Behavior 2008, 287; Falk/Heckman , Lab Experiments are a Major Source of Knowledge in the Social Sciences, Science 2009, 535; Fehr/Kirchsteiger/Riedl , Does Fairness Prevent Market Clearing?: An Experimental Investigation, Quarterly Journal of Economics 1993, 437; Fehr/Schmidt , Theories of Fairness and Reciprocity – Evidence and Economic Applications, 2003; Gans/Leigh , Born on the First of July: An (Un)natural Experiment in Birth Timing, Journal of Public Economics 2009, 246; Gerber/Green , Field Experiments: Design, Analysis, and Interpretation, 2012; Gibbons/Murphy , Optimal Incentive Contracts in the Presence of Career Concerns: Theory and Evidence, Journal of Political Economy 1992, 468; Gibbons/Roberts (Hrsg.), Handbook of Organizational Economics, 2013; Gneezy/List , Putting Behavioral Economics to Work: Testing for Gift Exchange in Labor Markets Using Field Experiments, Econometrica 2006, 1365; Gneezy/Meier/Rey-Biel , When and Why Incentives (Don’t) Work to Modify Behavior, Journal of Economic Perspectives 2011, 191; Gneezy/Rustichini , A Fine Is a Price, Journal of Legal Studies 2000, 1; Gneezy/Rustichini , Pay Enough or Don’t Pay At All, Quarterly Journal of Economics 2000, 791; Holmstrom/Milgrom , Multitask Principal-Agent Analyses: Incentive Contracts, Asset Ownership, and Job Design, Journal of Law, Economics, and Organization 1991, 24; Hossain/List , The Behavioralist Visits the Factory: Increasing Productivity Using Simple Framing Manipulations, Management Science 2012, 2151; Kagel/Roth/Hey (Hrsg.), Handbook of Experimental Economics, 1995; Kahneman/Tversky , Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk, Econometrica 1979, 263; Koszegi , Behavioral Contract Theory, Journal of Economic Literature 2014, 1075; Kube/Maréchal/Puppe , The Currency of Reciprocity: Gift Exchange in the Workplace, American Economic Review 2012, 1644; Laffont/Martimort , The Theory of Incentives: The Principal-Agent Model, 2009; Lazear , Performance Pay and Productivity, American Economic Review 2000, 1346; List , Why Economists Should Conduct Field Experiments and 14 Tips for Pulling One Off, Journal of Economic Perspectives 2011, 3; Plott/Smith (Hrsg.), Handbook of Experimental Economic Results, 2008; Prendergast , The Provision of Incentives in Firms, Journal of Economic Literature 1999, 7; Schweizer , Spieltheorie und Schuldrecht, 2015; Schweizer , Vertragstheorie, 1999; Sliwka , Trust as a Signal of a Social Norm and the Hidden Costs of Incentive Schemes, American Economic Review 2007, 9.

Übersicht