Frank Maschmann - Total Compensation

Zum einen sagt diese Theorie vorher, dass ein Fixlohn, der leistungsunabhängig gewährt wird, zu den minimal möglichen Anstrengungen führt. Dies ist der Fall, weil der Agent durch höhere Anstrengungen keine höhere Vergütung erzielen kann, aber bei höheren Anstrengungen einem höheren „Arbeitsleid“ ausgesetzt wäre. Zum anderen sagt die Theorie vorher, dass der Prinzipal dem Agenten, wenn er ihn zu höheren Anstrengungen motivieren möchte, eine erfolgsabhängige Entlohnunganbieten und ihn z.B. prozentual am realisierten Ertrag beteiligen muss („pay-for-performance“). Unter zusätzlichen Annahmen, die hier nicht näher diskutiert werden sollen, ist eine derartige prozentuale Ertragsbeteiligung aus theoretischer Sicht in der Tat optimal und je höher der Ertragsanteil ist, den der Agent erhält, desto höher werden seine Anstrengungen ausfallen.15

20

Spezifischere Vorhersagen (die weitere Annahmen erfordern) betreffen darüber hinaus beispielsweise die Frage, ob in einem Umfeld, das durch höhere Unsicherheit geprägt ist, geringere oder höhere Ertragsbeteiligungen des Agenten optimal sind als in einem relativ sicheren Umfeld (in dem Zufallseinflüsse eine geringere Rolle spielen).16

21

Die oben skizzierte Ausgangsversion der Prinzipal-Agenten-Theorie unterstellt, dass der Agent für den Prinzipal nur eine einzige (eindimensionale) Aufgabe erledigen soll. In vielen Fällen wird dies aber nicht der Fall sein und man sich vielmehr in einer Situation mit Multi-Taskingbefinden. Dazu zwei Beispiele: Im verarbeitenden Gewerbe wird nicht nur die Anzahl, sondern auch die Qualität der gefertigten Werkstücke von Relevanz sein. Im universitären Kontext sollen Professoren nicht nur Forschung betreiben, sondern es sind darüber hinaus auch Aufgaben in Lehre und Administration zu erfüllen.

22

Ist Multi-Tasking relevant, so können sich aus der Prinzipal-Agenten-Theorie deutlich andere Vorhersagenals im Ausgangsmodell ergeben, wenn z.B. verschiedene Tätigkeitsdimensionen für den Prinzipal unterschiedlich gut beobachtbar sind.17 Als illustratives Beispiel sei eine Situation betrachtet, in der die Tätigkeit des Agenten zwei Dimensionen hat: Quantität und Qualität der hergestellten Werkstücke. Weiterhin sei im Beispiel angenommen, dass zwar die hergestellte Quantität, aber nicht die Qualität der Werkstücke für den Prinzipal unmittelbar beobachtbar sei. Die Qualität könnte beispielsweise nicht beobachtbar sein, weil sie sich erst nach einer längeren Nutzung, z.B. in der Fehleranfälligkeit, zeigt. Setzt der Prinzipal nun monetäre Anreize für eine höhere Produktionsmenge, so könnte die Gefahr bestehen, dass der Agent weniger auf die Qualität achtet, um eine höhere Menge zu erzielen. Wenn für den Prinzipal sowohl Quantität als auch Qualität von hoher Bedeutung sind (weil etwaige Reklamationen seiner Reputation schaden würden), kann es in diesem Fall für ihn optimal sein, dem Agenten nur einen Fixlohnzu bezahlen, um ihn dadurch (indirekt) dazu zu veranlassen, auf beide Tätigkeitsdimensionen zu achten.

23

Allgemeiner formuliert sagt die Prinzipal-Agenten-Theorie in einem Umfeld mit Multi-Tasking voraus, dass häufig der Verzicht auf eine erfolgsabhängige Entlohnungim Interesse des Prinzipals sein wird.

13In der Standardversion der Prinzipal-Agenten-Theorie wird etwaige intrinsische Motivation des Agenten (d.h., dass er sich auch ohne monetäre Anreize anstrengt) also ausgeblendet. Diese Vereinfachung könnte sich beispielsweise rechtfertigen lassen, wenn man eine Situation unterstellt, in der intrinsische Motivation schon nicht mehr wirkt, sondern ein noch höheres Anstrengungsniveau erreicht werden soll. 14In manchen Kontexten mag selbst dies nicht möglich sein. Ist dies der Fall, so sind Anreizverträge in der unten skizzierten Form nicht möglich. In diesen Fällen kann die Motivation eines Mitarbeiters möglicherweise durch das Design von Karriereoptionen beeinflusst werden: vgl. hierzu beispielsweise Gibbons/Murphy, Journal of Political Economy 1992, 468. 15Vgl. hierzu beispielsweise Laffont/Martimort, The Theory of Incentives: The Principal-Agent Model. 16Für einen Überblick zu diesem Thema siehe z.B. Prendergast, Journal of Economic Literature 1999, 7. 17Vgl. Holmstrom/Milgrom, Journal of Law, Economics, and Organization 1991, 24.

24

Nachdem im vorigen Abschnitt der theoretische Rahmen für die mikroökonomische Analyse des Zusammenhangs zwischen Vergütung und Motivation skizziert wurde, stellt sich die Frage, ob die daraus gewonnenen Vorhersagen und Empfehlungeneiner empirischen Überprüfungstandhalten bzw. an welchen Stellen der bisher vorgestellte theoretische Rahmen zu stark vereinfacht.

25

Dass bei relativ einfachen Tätigkeiten eine Umstellung von einem Fixlohn hin zu einer erfolgsabhängigen Vergütung in der Regel zu höheren Leistungen führt, wurde u.a. in einer empirischen Studie des Anreizsystems des US-amerikanischen Unternehmens Safelite Glass Corporationeindrucksvoll bestätigt.18 Die Safelite Glass Corporation baut Windschutzscheiben und Fenster in Kraftfahrzeuge ein. In der Ausgangssituation erhielten die Mitarbeiter eine fixe, leistungsunabhängige Vergütung. Nach einem Führungswechsel wurde in den Jahren 1994 und 1995 ein Wechsel hin zu einer Stücklohnvergütung vollzogen, bei der die ca. 3000 Mitarbeiter in der Fertigung anstelle eines Stundenlohns einen Stücklohn pro installiertem Glaselement erhielten. In dem 19-monatigen Beobachtungszeitraum (vor und nach der Veränderung des Vergütungssystems) führte dies zu einer um 44 Prozent höheren Produktivität, was darauf hindeutet, dass die ursprüngliche Fixlohnvergütung für das Unternehmen nicht optimalwar. Auch die Mitarbeiter profitierten im Safelite-Fall von dem Übergang zu dem Stücklohnmodell, da dadurch ihre Vergütung im Durchschnitt um 10 Prozent stieg.

26

Seit der Safelite-Studie hat eine Vielzahl weiterer Studien bestätigt, dass bei einfachen Tätigkeiten eine Fixlohnvergütung in der Regel zu suboptimalen Ergebnissen führt.19

27

Verschiedene neuere empirische Arbeiten wenden sich der Frage zu, welche Wirkung monetäre Anreize in einem Multi-Tasking-Umfeldentfalten. Im Vordergrund steht dabei die Frage, ob finanzielle Anreize für eine Tätigkeitsdimension zu geringer Leistung in den anderen Tätigkeitsdimensionen führen, wie es die Prinzipal-Agenten-Theorie vorhersagen würde.

28

Dies wird von einigen empirischen Studien bestätigt. Ein Beispiel dafür ist eine empirische Untersuchung zur Vergütungsstruktur von Ärzten in der kanadischen Provinz Quebec.20 Vor dem Jahr 1999 erhielten die niedergelassenen Ärzte dort eine Vergütung pro Behandlung („fee-for-service“). Im Jahr 1999 wurde dieses System durch eine Vergütungsstruktur abgelöst, unter der die Ärzte neben einer (reduzierten) Vergütung pro Behandlung zusätzlich einen fixen Tagessatz erhielten. Administrative Daten und Umfragedaten deuten darauf hin, dass dies – im Einklang mit der Prinzipal-Agenten-Theorie – zu einer geringeren Anzahl an Behandlungen pro Arzt geführt hat, und gleichzeitig die Ärzte im Durchschnitt mehr Zeit pro Behandlung aufgewendet haben. Die Umstellung des Vergütungssystemsscheint somit in diesem Kontext zu einer Quantitäts-Qualitäts-Verschiebunggeführt zu haben.