Werner Fleischer - Gesprächsführung

7 2.2.2 Das Vier-Ohren-Modell

8 2.2.3 Das Johari-Fenster

9 2.2.4 Transaktionsanalyse

10 3 Gesprächstechniken – richtig erkennen und einsetzen

11 3.1 Vor jedem Gespräch: Die richtige Atmosphäre schaffen

12 3.2 Du oder Sie – das Dilemma mit der richtigen Ansprache

13 3.3 Worte wiegen schwer – Training des Vokabulars

14 3.4 Aktiv Zuhören

15 3.5 Ich-Botschaften

16 3.6 Paraphrasieren

17 3.7 Wer fragt, der führt: Die richtigen Fragen stellen

18 3.8 Systemische Fragen

19 3.9 Geber- und Nehmerqualitäten beim Feedback

20 3.10 Spielregeln: Wir reden mit- und nicht übereinander

21 3.11 Störungen haben Vorrang

22 3.12 Vermeidung eines Perversen Dreiecks

23 3.13 Das Meta-Gespräch

24 4 Gesprächs- und Besprechungsroutinen im Klinikalltag etablieren

25 4.1 Partnerschaftliche Kommunikation im Klinikalltag

26 4.2 Jour fixe

27 4.3 Team- und Abteilungsgespräche

28 4.4 Briefing bei Schichtbeginn

29 4.5 De-Briefing nach Schichtende

30 4.6 Übergabe bei Schichtwechsel

31 4.7 Team-Time-Out in schwierigen Alltagssituationen

32 4.8 Gespräche mit schwierigen Mitarbeitern

33 4.9 Feedback-Gespräche

34 4.10 Kritikgespräch

35 4.11 Mitarbeiter-Jahresgespräche

36 4.11.1 Acht Elemente eines gelungenen Mitarbeiter-Jahresgesprächs aus Sicht des Mitarbeiters

37 4.11.2 Ziel des Mitarbeiter-Jahresgespräches aus Sicht der Pflegeleitung

38 4.11.3 Termine, Fristen, Zeiten

39 4.12 Das Krankenrückkehrgespräch

40 4.13 Das Bleibegespräch

41 4.14 Entwicklungsgespräche

42 4.15 Über mehrere Ebenen hinweg: Das Gespräch mit dem Vorgesetzen, Oberarzt, Chefarzt oder der Geschäftsführung

43 4.16 Digitale Kommunikation

44 5 Wenn’s mal schwierig wird – von Emotionen im Klinikalltag

45 5.1 Stimmungen färben ab

46 5.2 Blauköpfchen, Rotköpfchen

47 6 Konfliktgespräche und Krisenmanagement

48 6.1 Erkenne Dich selber – Ich im konkreten Konflikt

49 6.2 Das Eisberg-Modell

50 6.3 Deeskalation von Spannungen

51 6.4 Problemlösungen

52 6.5 Umgang mit starken Emotionen, Widerständen und Angriffen

53 6.6 Das Harvard-Konzept: Der Unterschied zwischen Kompromiss und Win-win als Lösungsansatz

54 Und zum Schluss …

55 Anhang: Hilfreiche Gesprächsleitfäden und Checklisten zur Vor- und Nachbereitung sowie zur Durchführung von Gesprächen

56 Literatur

57 Stichwortverzeichnis

Empfehlung/Tipp

Warnung

Fallbeispiel

Information

Menschen zu führen wird definiert als die Möglichkeit, Einfluss zu nehmen auf das Verhalten anderer, um gemeinsam Ziele zu erreichen. Dahinter steckt die Idee, dass Führung nicht nur durch vorgelebtes Verhalten, sondern vor allem durch das Gespräch erfolgt. In Klinikfluren dagegen ist häufig der Satz zu hören: »Gespräche? Dazu habe ich keine Zeit!« Oder: »Wann soll ich denn das noch machen?« Aber die Praxis zeigt: Sich keine Zeit zu nehmen für elementare Dinge wie Gespräche mit Kollegen, Mitarbeitern und Vorgesetzten, bedeutet, nicht zu führen, das wiederum hat unter Umständen Missverständnisse, schlechte Stimmung, Krankenstand, Fluktuation, Kündigungen aus Frustration und Enttäuschungen zur Folge.

Neben der Zeit, die Führungskräfte sich nehmen sollten und müssen, spielen aber auch Erfahrung und Know-how in der Gesprächsführung eine große Rolle: Viele glauben – über alle Berufsgruppen und Hierarchieebenen hinaus – dass, wer sprechen kann, auch in der Lage ist, Gespräche zu führen. Das stimmt so nicht. Die meisten wichtigen Gespräche folgen bestimmten Zielen und daraus resultieren jeweils andere Strategien. Die Führung von Mitarbeitern über das Gespräch erfolgt zunächst über eine Reihe an Gesprächsroutinen, die auf den nächsten Seiten vorgestellt werden: Vom Feedback- über Krankenrückkehrgespräche bis hin zum Bleibegespräch beim Kündigungswunsch. Für diese Gespräche stellen wir in diesem Buch eine Definition, eine Organisation bzw. einen Leitfaden zur Verfügung, der den künftigen Weg durch den Gesprächsdschungel erleichtern wird.

Aber hinter der Gesprächsführung steckt noch viel mehr. In den vergangenen 30 Jahren haben sich Gesprächsführungen und das entsprechende Training dafür massiv verändert. Mit Carl Rogers und seiner »Klientenzentrierten Gesprächsführung« und den damit verbundenen Behandlungserfolgen, entstanden immer mehr Bestrebungen, dieses Wissen nicht allein in den Schatzkästchen der Psychologen schlummern zu lassen, sondern allen Menschen – vor allem in Führungspositionen – zur Verfügung zu stellen. Das Ziel ist, die Zusammenarbeit zwischen und mit den Mitarbeitern zu optimieren und erfolgreich gemeinsam gute Ergebnisse zu erreichen.

Abb. 1: Führen durch Gespräche – Keine Zeit für Gespräche bedeutet keine Zeit für Führung

Keine Zeit für Gespräche bedeutet keine Zeit für Führung. Das wiederum kann in der Folge zu schlechter Leistung, zu Missverständnissen, Reibungsverlusten, Demotivation, Resignation, Krankenstand, innerer Emigration und schließlich zur Kündigung führen. Fazit: Indem die Führungskraft Gesprächszeit gibt, bekommt sie dafür Informationen, Feedback, Identifikation, Einsatz. Es ist ein Irrtum zu glauben, Gespräche kosten nur Zeit. Im Gegenteil: Wer sie geschickt und pointiert einsetzt, spart langfristig sogar Zeit, da Widerstände entkräftet, Fragen geklärt und Blockaden gelöst werden können. Wichtig für die zeitliche Planung dabei sind ein strukturierter Stationsablauf und eine Struktur im eigenen Tagesablauf. Sich selber zu strukturieren gehört zu den wichtigen Aufgaben einer Pflegeleitung. Wer weiß, wie wann was läuft, hat auch seine Zeit besser im Griff.

Abb. 2: Partnerschaftlicher Dialog

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