Christian Corell - Einrichtung von Compliance Management Systemen (CMS) im Krankenhaus

Deshalb bildet das für die Mitarbeiter wahrnehmbare Verhalten der Klinikleitung in Vergangenheit und Gegenwart die Messlatte des Compliance-Verständnisses. Je klarer das Management über Compliance kommuniziert, umso kritischer vergleichen Mitarbeiter dieses Reden mit den bekannten Handlungen des Managements. Im Falle einer – vielleicht gefühlten – Divergenz von Reden und Handeln entsteht eine Negativ-Dynamik, »Compliance« wird buchstäblich in Gänsefüßchen gesetzt und ist schnell diskreditiert.

Am Beginn eines CMS steht also der tone from the top – und am Beginn des tone from the top steht Ehrlichkeit, insbesondere zu sich selbst.

Parallel zur Bereitschaft, das sichtbare Verhalten des Managements zur Messlatte für Compliance werden zu lassen, ist für die Wahrnehmung der Compliance-Kultur auch ein grundlegendes Bekenntnis der Klinikleitung zu eigenem gesetzes- und regelkonformem Verhalten erforderlich. Zugleich nimmt die Leitungsebene diese Selbstverpflichtung als Grundlage, auch von jedem Mitarbeiter ein kompromissloses Eintreten für Regeltreue einzufordern. Die Erklärung sollte als Kernaussage also eine eindeutige Selbst- und Mitarbeiterverpflichtung zu rechtskonformem, ethischem Verhalten enthalten. Häufig werden hierfür Bezeichnungen wie Grundwerteerklärung, (Compliance-)Leitbild, Compliance-Bekenntnis o. ä. verwendet.

Für diesen ebenfalls unverzichtbaren Compliance-Baustein empfiehlt es sich, frühzeitig Kollegen oder externe Experten mit besonderer Methodenkompetenz in der Kommunikation einzubinden. Denn für diesen wie für zahlreiche weitere Schritte in Sachen Compliance gilt: Es handelt sich ganz wesentlich um Kommunikation. Sie muss von Tonalität und konkreter Umsetzung her zum Haus passen und für die Empfänger plausibel und glaubwürdig sein. Gleichzeitig sind das richtige Timing (Startschuss-/Rollout) und v. a. angemessene Wiederholungsformen erfolgskritisch. Alle internen Kommunikationskanäle, die sich für eine solch bedeutende Kommunikation eignen, sollten genutzt werden; in Frage kommen Intranet und Mails, aber auch Rundschreiben, Aushänge und die Mitarbeiterzeitung. Wiederum spielt das persönliche Auftreten des Klinikmanagements die Schlüsselrolle. Erst wenn die Klinikleitung in unternehmensweit angesetzten Veranstaltungen (Betriebsversammlung, Mitarbeiterversammlung, große Institutsbesprechungen o. ä.) das Thema Compliance persönlich, nachdrücklich, authentisch und damit überzeugend, also möglichst ohne »Manuskript«, besprochen hat, wird glaubhaft, dass Compliance ein persönliches Anliegen des Managements ist.

Wenn sich der Kern einer solchen Erklärung auch nicht verändern sollte, so unterliegen dennoch Tonalität, Kontext und damit auch Wording unternehmensinterner Dokumente stets einem Veränderungs- und Reifeprozess. Deshalb ist zu empfehlen, die Erklärung in größeren Abständen (von 2 bis 3 Jahren) in einer aktualisierten Version herauszugeben.

Um authentisch zu wirken, sollte die Compliance-Erklärung tatsächlich individuell für das Haus und durch das Haus erstellt werden.

Die Glaubwürdigkeit von Compliance hat mit den Menschen zu tun, die in der Wahrnehmung der Mitarbeiter »für Compliance stehen«. Deshalb ist es sinnvoll, auch die hausinternen Verantwortungsträger für das CMS im Rahmen des Compliance-Bekenntnisses vorzustellen und ihre Funktion zu beschreiben.

Mit welcher Häufigkeit begegnet ein Krankenpfleger, eine MTRA oder ein Koch im Krankenhaus dem Geschäftsführer oder Vorstand direkt? Wie intensiv sind solche Kontakte? Auch ein Geschäftsführer, dem direkter Mitarbeiterkontakt wichtig ist, kann nicht die Führungskraft sein, welche die Mitarbeiter im gewöhnlichen Arbeitsalltag als »Chef« erleben. Es ist das mittlere Management, dem Mitarbeiter tatsächlich kontinuierlich begegnen, das Weisungen gibt und von dem die tatsächliche »Modellfunktion« auch hinsichtlich Einstellungen und Werten ausgeht. Für die große Mehrheit der Beschäftigten eines Krankenhauses wird diese Funktion durch Ärzte und Pflegedienstleitungen ausgefüllt.

Deshalb spielen diese Führungskräfte die Schlüsselrolle für den Transfer des Compliance-Bekenntnisses von der Krankenhausleitung zu jedem einzelnen Mitarbeiter. Auch hier muss das Reden unbedingt mit dem für die Mitarbeiter sichtbaren Handeln der Führungskraft übereinstimmen.

Das bedeutet für die Geschäftsleitung, beides vom mittleren Management einzufordern: Sowohl das persönliche, vorbehaltlose Bekenntnis zu Compliance als auch das aktive Bemühen um Compliance im persönlichen Verantwortungsbereich. Denn Compliance-Verantwortung ist untrennbarer Teil jeder Führungsverantwortung, egal ob diese wie bei der Geschäftsleitung umfassend gilt oder sich wie im mittleren Management nur auf Ausschnitte bezieht.

Die Selbstverpflichtung des Managements, die sich in einem Compliance-Bekenntnis ausdrückt, sollte in einem zentralen Verhaltenskodex (oder vergleichbarer Name) mit Aufforderungscharakter niedergelegt sein. Dieser Kodex richtet sich direkt an alle Mitarbeiter. Darin wird der Compliance-Anspruch auf wesentlichen Handlungsfeldern eines Krankenhauses konkretisiert.

Unter arbeitsrechtlichen Gesichtspunkten ist eine formale Verpflichtung der Mitarbeiter auf den Verhaltenskodex sinnvoll. Sie verleiht dem Compliance-Anspruch in einer Art und Weise Nachdruck, wie dies bei Beamten durch den Amtseid erfolgt. Falls möglich, bietet sich alternativ der Abschluss einer Betriebsvereinbarung an. Auf diese Weise können auch mitbestimmungspflichtige Sachverhalte (z. B. Wertgrenzen) im Verhaltenskodex behandelt werden.

Der Verhaltenskodex sollte zusammen mit dem Compliance-Bekenntnis der Krankenhausleitung ( Kap. 4.1.2 4.1.2 Compliance-Bekenntnis der Klinikleitung Parallel zur Bereitschaft, das sichtbare Verhalten des Managements zur Messlatte für Compliance werden zu lassen, ist für die Wahrnehmung der Compliance-Kultur auch ein grundlegendes Bekenntnis der Klinikleitung zu eigenem gesetzes- und regelkonformem Verhalten erforderlich. Zugleich nimmt die Leitungsebene diese Selbstverpflichtung als Grundlage, auch von jedem Mitarbeiter ein kompromissloses Eintreten für Regeltreue einzufordern. Die Erklärung sollte als Kernaussage also eine eindeutige Selbst- und Mitarbeiterverpflichtung zu rechtskonformem, ethischem Verhalten enthalten. Häufig werden hierfür Bezeichnungen wie Grundwerteerklärung, (Compliance-)Leitbild, Compliance-Bekenntnis o. ä. verwendet. Für diesen ebenfalls unverzichtbaren Compliance-Baustein empfiehlt es sich, frühzeitig Kollegen oder externe Experten mit besonderer Methodenkompetenz in der Kommunikation einzubinden. Denn für diesen wie für zahlreiche weitere Schritte in Sachen Compliance gilt: Es handelt sich ganz wesentlich um Kommunikation. Sie muss von Tonalität und konkreter Umsetzung her zum Haus passen und für die Empfänger plausibel und glaubwürdig sein. Gleichzeitig sind das richtige Timing (Startschuss-/Rollout) und v. a. angemessene Wiederholungsformen erfolgskritisch. Alle internen Kommunikationskanäle, die sich für eine solch bedeutende Kommunikation eignen, sollten genutzt werden; in Frage kommen Intranet und Mails, aber auch Rundschreiben, Aushänge und die Mitarbeiterzeitung. Wiederum spielt das persönliche Auftreten des Klinikmanagements die Schlüsselrolle. Erst wenn die Klinikleitung in unternehmensweit angesetzten Veranstaltungen (Betriebsversammlung, Mitarbeiterversammlung, große Institutsbesprechungen o. ä.) das Thema Compliance persönlich, nachdrücklich, authentisch und damit überzeugend, also möglichst ohne »Manuskript«, besprochen hat, wird glaubhaft, dass Compliance ein persönliches Anliegen des Managements ist. Wenn sich der Kern einer solchen Erklärung auch nicht verändern sollte, so unterliegen dennoch Tonalität, Kontext und damit auch Wording unternehmensinterner Dokumente stets einem Veränderungs- und Reifeprozess. Deshalb ist zu empfehlen, die Erklärung in größeren Abständen (von 2 bis 3 Jahren) in einer aktualisierten Version herauszugeben. Um authentisch zu wirken, sollte die Compliance-Erklärung tatsächlich individuell für das Haus und durch das Haus erstellt werden. Die Glaubwürdigkeit von Compliance hat mit den Menschen zu tun, die in der Wahrnehmung der Mitarbeiter »für Compliance stehen«. Deshalb ist es sinnvoll, auch die hausinternen Verantwortungsträger für das CMS im Rahmen des Compliance-Bekenntnisses vorzustellen und ihre Funktion zu beschreiben. ) zentraler Gegenstand der Compliance-Kommunikation sein. Dementsprechend sollten sämtliche dafür geeigneten Kommunikationskanäle zum Startzeitpunkt des CMS auch für den Verhaltenskodex genutzt werden.